Авторы: Иоланта Петросян, лидер практики «Развитие», методолог, эксперт в сфере обучения и развития персонала. Анна Плюснина методолог, бизнес-тренер, фасилитатор
Не новость, что современный бизнес живет в постоянных испытаниях: нестабильный мир, гибридная работа, распределенные сотрудники, смена поколений, бесконечные изменения. Каждый день проверяет команду на прочность. Многие команды не выдерживают — выгорают, теряют энергию, смысл. А в худшем случае — перестают существовать.
«Внешняя среда (рынки, технологии, регуляции) меняется непрерывно, и успешный бизнес перестраивается из статичной структуры в адаптивный организм»
— Исследование Контур х Setters.
Глобальные изменения формируют потребность в пересборке команд, трансформации каждой единицы в отдельности, во взаимодействии с другими. Современный мир создает импульс и условия для формирования команд витрувианского типа: надежных, сильных, устойчивых. Что делать и как стать такой командой?
Как стать Витрувианской командой?
Древнеримский архитектор Витрувий, живший в эпоху процветания Римской империи, сформулировал универсальную формулу выдающихся архитектурных объектов. Его триада — прочность (firmitas), польза (utilitas) и красота (venustas).
Как это для бизнеса? Все просто: великие команды как и великие архитектурные произведения:
- прочные и устойчивые в постоянной динамике;
- полезные и способные решать любые задачи бизнеса;
- обладающие красотой, проявленной в ценностях и решениях.
Руководитель становится архитектором будущего.
Работа на 3-х уровнях
- Я – раскрытие потенциала личности и развитие лидерства;
- Мы (команда) – создание эффективных настроек, доверия и синергии внутри команды;
- Мир (Организация) – формулирование ценности, которую команда создает для бизнеса, его клиентов и общества.
Про работу на трех уровнях и о многом другом мы говорим с представителями российского бизнеса в нашем новом медиапроекте «Витрувианские команды».
Медиапроект Витрувианские команды - это серия видео-интервью, в которых руководители российских компаний — делятся тем, что обычно не говорят публично. Про ошибки, про решения, которые дались тяжело, про то, что помогает людям работать вместе, а не рассыпаться. Подписывайтесь!
Создать 8 граней опоры
1. Ценности
Они действительно важны.
Ценности задают направление и смысл.
Они помогают определить, что для нас действительно важно — в клиентском сервисе, в управленческих решениях, во взаимодействии внутри команды.
Если миссия и стратегия отвечают на вопрос «куда и зачем мы идем», то ценности — на вопрос «как мы это делаем». В них зашиты принципы выбора решений и способы достижения целей.
Это «эталоны должного», которые формируют корпоративную культуру не декларативно, а через реальные поведенческие ориентиры.
2. Доверие = Скорость = Эффективность = Прибыль
В современном бизнесе, где скорость, инновации и гибкость становятся вопросом не конкурентного преимущества, а выживания, недоверие внутри команды превращается в серьезный ограничитель роста.
Там, где доверие низкое, замедляется все: коммуникация, принятие решений, внедрение изменений.
Когнитивные искажения усиливают разобщённость: противопоставление групп, фильтрация информации под свою картину мира, иллюзия контроля. Они превращают команду в набор «ролей» вместо сообщества личностей, формируя субъект-объектный формат взаимодействия.
Такие искажения создают субъект-объектные отношения, где люди становятся инструментами, а не партнерами. Но устойчивый бизнес строится именно на партнерстве — когда каждый участник чувствует ценность своего вклада и ответственность за общее движение.
Важно понимать: доверие — не про «теплые и пушистые отношения».
Это структурная характеристика зрелой организации, где люди действуют как субъекты — самостоятельно, осознанно и в интересах общей цели.
3. Жизнестойкость лидера формирует устойчивость бизнеса
Истощенные, перегруженные руководители принимают импульсивные решения, теряют способность к стратегическому видению, отдаляются от команд. Так появляется невидимая, но крайне опасная точка уязвимости бизнеса – человеческая.
Лидер с высоким Vitality Quotient способен не только выдерживать турбулентность, но и транслировать устойчивость – через свое состояние, решения, стиль управления он становится примером того, что эффективность возможна только там, где есть энергия, осознанность и человечность.
Поддерживать высокий уровень жизненной энергии помогает:
- регулярное восстановление (сон, отдых, физическая активность);
- эмоциональная зрелость и работа с собственными состояниями;
- ясные границы между работой и личной жизнью;
- практика рефлексии и смысловой фокус: зачем я это делаю, что это для меня?
Универсальной формулы нет, как бы ни хотелось – это индивидуально для каждого.
4. Адаптивное лидерство
Следующий уровень управленческого развития начинается там, где лидер переходит от операционного контроля (фокуса на исполнении и проверке) к созданию саморегулирующихся систем – культур, процессов и команд, способных к самостоятельному развитию. Нужен переход от «делать правильно» к «создавать среду, где другие делают правильно».
Адаптивное лидерство строится на понимании человеческих драйверов – того, что действительно движет людьми. У каждого сотрудника свой «внутренний контракт» с компанией: для кого-то важны признание и развитие, для кого-то – стабильность, влияние, смысл или возможность быть полезным.
Лидер, способный различать эти мотивации, работает не с поведением, а с внутренними источниками энергии команды. Он создает пространство, где каждый может проявиться в своей силе – и при этом остается в зоне ответственности за общий результат. В этой части безграничны подходы к типологиям личности. Важно одно – понимать людей означает более грамотно и созидательно управлять потенциалом команды.
5. Мыслить стратегически, вдохновляться ясными целями
Отсутствие системного (нелинейного) и стратегического мышления у руководителей, неспособность каскадировать цели в понятные задачи влечет за собой прямые потери инвестиций в стратегию и потери выгод.
Стратегическое мышление - суперсила современности. По сути это способность построить мост между нашими желаниями (чего мы хотим?) и реальными результатами (как мы к этому придем?). Это умение удерживать баланс и каждым решением создавать этот мост между краткосрочными задачами и результатом пока еще лежащем в будущем, переводить стратегию в понятные смыслы, проекты или задачи для команд.
6. Мыслить системно, не масштабировать хаос
Руководители с низким уровнем системного мышления менее эффективно оптимизируют процессы, не видят узкие места, упускают взаимозависимости между функциями/подразделениями/компаниями, что приводит к повышению издержек.
Системное мышление — про способность видеть причинно следственные связи разного масштаба. Большинство людей действуют в рамках привычных когнитивных схем, усвоенных в процессе воспитания, образования и профессиональной практики. Вместо того чтобы действительно мыслить, они воспроизводят готовые шаблоны и автоматизмы.
Подлинное мышление начинается там, где возникает способность сомневаться в очевидном — видеть не только факты, но и собственные фильтры восприятия. Это умение освобождаться от ограничений среды, языка и культурных установок.
7. Эффективная коммуникация на разных уровнях влияния
Неумение выстраивать партнерские взаимосвязи превращает потенциальных союзников в оппонентов. Эмоциональные срывы и неэффективное взаимодействие на переговорах подрывают доверие, наносят долгосрочный ущерб бренду и ограничивают доступ к новым возможностям.
По модели Кемпа зрелость лидера проявляется в умении удерживать эмоциональное равновесие и взаимодействовать с позиции партнерства, а не соперничества.
Эмоциональный интеллект в этом контексте — про осознанное управление собой и ситуацией, про умение понимать мотивы людей, видеть динамику отношений, выбирать тон и стратегию общения в зависимости от контекста.
Здесь можно зайти и на территорию достоинства. Достоинство — это стратегическая позиция для тех, кто играет в долгую. Это решение никогда не торговать своими принципами, ценностями и подходами ради тактической выгоды. Потому что вы сохраняете главное — себя, свои ресурсы и свою репутацию для следующих шагов и решений.
8. Изменениями нужно управлять
Скорость изменений в современном бизнесе сравнима разве что с ураганом. Технологии, рынки, клиентские ожидания меняются мгновенно. В этих условиях стабильность — это не отсутствие изменений, а способность успешно через них проходить.
Без управления изменениями самые гениальные стратегии проваливаются. Можно иметь идеальный план цифровой трансформации, но если команда его не принимает и саботирует, это всего лишь красивые слайды.
Навык осознанной работы с изменениями сохраняет команду и снижает сопротивление. Люди по природе боятся неопределенности. Руководитель, который грамотно ведет команду через изменения, минимизирует стресс, сохраняет лояльность и продуктивность.
Чтобы не быть заложником хаоса, грамотные руководители используют проверенные модели. Давайте вспомним две ключевые из них, которые работают на разных уровнях.
Обе модели — две стороны одной медали, и лидеру полезно использовать эти модели как единый инструментарий. Модель Коттера — это его карта и компас для общего маршрута. Модель ADKAR — это инструкция по работе с каждым членом экипажа, чтобы все гребли в одном направлении.
Управление изменениями — это больше не опция, а базовая компетенция. Это способность быть не просто менеджером, а архитектором будущего для своей команды и компании. Инвестируя в развитие лидеров, трансформируя команды, мы прежде всего инвестируем в устойчивость и успех в текущей реальности.
Время пришло. Готовы пройти путь изменений? – Давайте продумаем маршрут вместе.
