Олег Кулагин
«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью,
Преодолеть пространство и простор.
Нам разум дал стальные руки — крылья,
А вместо сердца пламенный мотор….»
П.Д. Герман «Все выше», 1923.
Друзья, приветствую вас! Итак, заключительный этап в процессе стратегического управления – реализация стратегии. Хотя, конечно, на практике невозможно четко разделить стратегический процесс на обособленные этапы. Все взаимосвязано и смешано-перемешано. Реализация ранее принятых стратегических решений всегда сосуществует с разработкой и принятием новых решений по развитию компании, и они зачастую противоречат «старым», что ставит руководителей перед нелегким выбором: отказаться от новых, подчас заманчивых, возможностей или все-таки «слезть с дохлой лошади», отказавшись от выполнения прежде запланированных инициатив.
Но предположим, что мы решили придерживаться выбранного курса по реализации целевой бизнес-модели и достижению стратегических целей компании. Что для этого необходимо? Ответ простой: необходимо действовать! Но в процессе действования важно создать ряд условий и решить ряд задач.
Условия – это то, без чего никакая стратегия не сработает. Однако их соблюдение не является достаточным. Задачи – это то, что повышает наши шансы на реализацию стратегии. Если, конечно, для этого были созданы необходимые условия. Но даже, если все условия соблюдены и задачи решены, никаких гарантий нет. Это всего лишь инструменты для снижения, но не исключения, стратегических рисков.
В моей логике, основанной на многолетней консалтинговой практике, к условиям реализации стратегии относятся:
1. Непрерывное управление изменениями. Желаемые изменения сами по себе не произойдут. Ими необходимо управлять, используя разнообразные методы, технологии, методики Change Management, коих в настоящее время разработано великое множество. Как минимум, должны соблюдаться ключевые принципы управления изменениями. Но об этом в другой раз.
2. Перенастройка системы управления. Реализация стратегия всегда требует тонкой настройки и даже кардинальной перестройки системы управления компанией, включая изменения в организационной структуре, должностном функционале, бизнес-процессах, системе KPI, системе мотивирования и оплаты труда. Все управленческие технологии должны непрерывно развиваться.
3. Развитие корпоративной культуры. Чтобы, уже по ставшему классикой выражению Питера Друкера, «культура не съела стратегию на завтрак», для реализации стратегии необходимо «подтянуть», а часто и трансформировать, корпоративную культуру и привести ее в соответствие с поставленными стратегическими целями. Для этого существует специальная технология.
4. Эффективное управление исполнением. Мысли о великом и движение к светлому будущему организации не отменяют необходимость каждодневного оперативного управления компанией и сотрудниками. Именно в постоянной и кропотливой работе руководителей по управленческому планированию, делегированию задач и полномочий, контролю и предоставлению обратной связи куются текущие результаты, обеспечивающие жизнеспособность и прибыльность организации. Ведь, если у нас не будет прибыли, то не будет и денег на стратегию. Она стоит дорого.
Задачи реализации стратегии, с моей точки зрения, можно разделить на ряд этапов:
1. Регламентация стратегии. Все стратегические решения важно регламентировать, чтобы они не оставались в голове у собственников, в блокнотах, на стикерах или флип-чартах, а приобретали законную силу в форме управленческих документов, обязательных к исполнению. Другое дело, что этих документов не должно быть много, и они должны быть живыми и актуальными.
2. Информирование персонала. Шансы на успех повышаются, если команда корабля хотя бы в общих чертах представляет, куда идет их корабль, по какому маршруту, и зачем вообще все это нужно. Смыслы, цели и ход выполнения стратегии должны постоянно доноситься до сотрудников компании.
3. Управление проектами развития. Реализация стратегии – это выполнение программ и проектов по развитию (не путать с рабочими процессами и проектами!). И этими проектами важно управлять профессионально и технологично, используя мощный арсенал методов и практик Project Management. Причем, уметь управлять надо как всем портфелем проектов, так и каждым проектом в отдельности. Но об этом еще поговорим. Потом.
4. Стратегический контроллинг. Термин «контроллинг» не слишком благозвучный, как и все англицизмы, приходящие в русский язык, но в данном случае это не просто привычный нам контроль, а некая система «быстрого реагирования» и корректировки стратегии в ответ на любые значимые изменения в организации и во внешней среде. Стратегия – это не жесткий план, а гибкий инструмент развития компании. Но к этому вопросу мы также еще вернемся.
Таким образом, получаем восемь инструментов реализации стратегии. У меня пока все.
Да! Важно помнить, что для разработки и корректировки стратегии надо регулярно проводить профессиональные сессии стратегического планирования в составе управленческой команды предприятия с использованием разнообразных методов фасилитации групповой работы. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
