#ректоробъясняет о том, как выбор пути развития вуза влияет на сотрудников.
— Если посмотреть программы развития вузов, большинство стремится к росту числа студентов. Возникает ощущение, что увеличение численности — обязательный атрибут развития университета. Но так ли это?
Несколько лет назад ректор одного из известных вузов в интервью заявил, что для него важно не количество, а качество контингента, и что ради этого он готов на снижение плана приема абитуриентов. Правда, время показало, что все равно курс был взят на увеличение количественных показателей.
Действительно, у роста численности студентов много значимых мотивов, в том числе «установок сверху». От одного из архитекторов системы высшего образования приходилось слышать фразу: «Хороший университет — большой университет», — пишет ректор НГУЭУ Павел Новгородов.
Увеличение численности студентов для вуза — в целом хорошо и правильно, но опасно — если это единственный фактор развития
Для вузов, в которых образовательная деятельность доминирует и является основным источником доходов как организации, так и работников, рост контингента — это возможность сохранить и увеличить нагрузку для своих преподавателей. В таких вузах возникла устойчивая причинно-следственная связь: больше студентов — больше нагрузки — больше доля ставки — выше оплата труда.
Такой жесткой связи нет в вузах двух типов: где есть существенные доходы от исследовательской деятельности, а также в вузах, репутация которых позволяет устанавливать более высокую стоимость обучения, что, в свою очередь, влечет возможность обеспечить высокую оплату труда без пропорционального увеличения объема труда (нагрузки) преподавателей.
Можно выделить принципиально разные пути развития:
- «экстенсивный», в котором главный драйвер развития — рост числа студентов;
- «интенсивный», связанный с укреплением репутации вуза, созданием востребованных образовательных программ, достижением значимых результатов в исследовательской и инновационной деятельности и возможностью их коммерциализации.
В какой модели развивается НГУЭУ?
Долгие годы НГУЭУ развивался преимущественно по экстенсивному пути — при обсуждении плана приема позиция «принять как можно больше студентов» воспринималась как сама собой разумеющаяся. Редкие заведующие кафедрами просили не повышать набор, ссылаясь в основном на кадровый дефицит.
С позиции вуза в целом главный ограничивающим фактором была инфраструктура — недостаток аудиторного фонда. Работая с этим фактором, мы, с одной стороны, прорабатывали возможности расширения — через аренду или даже покупку помещений, с другой стороны — обсуждали развитие дистанционных образовательных технологий, но быстро стало понятно, что потенциал масштабирования здесь ограничен.
К «интенсификации» можно отнести достаточно успешный опыт развития дополнительного образования в НГУЭУ, а также ряд исследовательских и экспертных проектов — но и в этих направлениях существенный рост показателей мы не фиксируем.
Ограниченность «экстенсивного» пути развития стала очевидной и на фоне изменения финансово-экономических условий. Ведь вузы, которые живут в модели развития, основанной на увеличении контингента, как правило, реализуют образовательные программы по стоимости, близкой к минимально возможной. Такие программы низкомаржинальны — они приносят вузу доход только при больших наборах и формировании полноразмерных групп, в противном случае вуз получает убыток.
Маржинальность за последние 5 лет постоянно снижалась и по ряду программ стала отрицательной, то есть возникла парадоксальная ситуация: чем больше набор — тем больше убыток для вуза.
В 2023 году началась проработка принципиально другого подхода, определяющего альтернативную модель развития. Мы открыли сетевую программу с МГИМО на бакалавриате и с IThub на СПО. Стоимость этих программ была в 2-3 раза выше «обычных», не было ни одного бюджетного места, при этом по обеим программам мы в 2024 году перевыполнили план приема более чем в 1,5 раза.
Для меня главная ценность этих программ — не только в формировании знаковых партнерств и создании принципиально новых возможностей для наших студентов и преподавателей, но и в том, что впервые за долгие годы в вузе фактически реализовалась иная модель развития. Стало очевидно, что развиваться можно не только за счет роста контингента, а преподавателям повышать оплату труда — не только за счет увеличения доли ставки и нагрузки.
Как масштабировать полученный опыт?
Ключевая задача — создание критического числа востребованных высокомаржинальных образовательных программ с стоимостью не менее 150-200% от минимального «нормативного» уровня.
На высококонкурентном рынке это очень сложная, но, как показывает наш пример, вполне посильная задача. Именно такие программы, имеющие дополнительные ценности для абитуриента, мы называем «инновационными».
Сможем ли мы обеспечить такого уровня «репутационный» капитал, качество образовательного продукта и организации образовательного (и не только) процесса, чтобы инновационные программы стали востребованными?
Основной фактор успеха «инновационной» программы на первом этапе — личность ее руководителя (проектировщика):
- его понимание рынка;
- знание продуктового подхода;
- наличие профессиональной позиции по тематике программы — насколько он глубоко разбирается в проблематике того сектора экономики, где будут работать выпускники;
- способность четко и на языке целевой аудитории сформулировать конкурентные преимущества программы для абитуриентов и работодателей; включенность в процесс набора;
- умение сформировать как качественное и интересное содержание программы, так и ее «упаковку».
В текущем году мы заявили несколько «инновационных» программ к набору. На мой взгляд, большинство из них имеет потенциал и высокий шанс быть реализованными.
Кроме того, мы уже начали обсуждать идеи программ для набора в 2026 году. До конца учебного года примем принципиальные решения и летом сформируем план продвижения.
Какие перспективы у вузов, которые останутся на экстенсивном пути развития?
Если у вуза нет альтернативных источников доходов (НИР, ДПО), он не участвует в «больших» программах Минобра и не получает бюджетные вливания либо устойчивую поддержку корпоративного сектора.
При сохранении внешних финансово-экономических условий такой вуз в ближайшие 2-3 года будет неизбежно сокращаться: прежде всего «под нож» пойдут направления и специальности подготовки, не пользующиеся большим спросом (признаки: низкие наборы, низкая сохранность контингента, небольшое число студентов в группе, низкие баллы ЕГЭ поступивших, невысокий уровень удовлетворенности студентов и работодателей), будут сокращаться учебные планы, исчезать дисциплины.
Менеджменту таких вузов придется заниматься двумя большими задачами: поиском источников увеличения доходов — с одной стороны, оптимизацией расходов — с другой.
Оптимизационные процессы ожидают и наш университет, но они в значительной степени будут сглажены за счет реализации «инновационных» программ, а также других инициатив, про которые я расскажу в последующих материалах.
