Часть 2. Проработка сделки
- Продажа встречи: Необходимо убедить "привратника" (секретаря или закупщика) организовать встречу с лицом, принимающим решение (ЛПР). Важно иметь минимум три причины для организации встречи.
- План встречи с ЛПР: Требуется тщательная подготовка к встрече, включая согласование плана с руководителем отдела продаж и возможную имитацию встречи.
- Проработка центра принятия решения: Важно установить контакт минимум с тремя ключевыми ролями (ЛПР, эксперт, казначей или пользователь) и понять механизм принятия решений в организации.
- Сравнительный конкурентный анализ: Необходимо знать своих конкурентов и понимать, что именно нравится клиенту в их предложениях. Важно учитывать, что критерии могут различаться у разных лиц, участвующих в принятии решения.
- Правильная презентация коммерческого предложения: Презентация должна учитывать три уровня продукта (изделие, экономические выгоды, личный бренд продавца) и быть адаптирована под конкретного слушателя.
3. Продажа встречи
3.1. Мотив встречи. Для этого вы должны убедить "привратника", он же вахтер, организовать вам встречу с лицом, принимающим решение. Простым случаем является, когда таким вахтером является секретарь лица, принимающего решения. Здесь вы должны показать две, а лучше три причины, почему этот секретарь-вахтер должен организовывать эту встречу, почему это выгодно, потому что в общем случае корпоративные стандарты запрещают ему давать контакты лица, принимающего решение.
Сложным случаем является, когда роль вахтера играет ангажированный закупщик, проще говоря - закупщик, который находится на откате у конкурирующей организации. Соответственно, у него еще меньше мотивов организовывать вашу встречу с лицом, принимающим решение. В данном случае вам лучше всего искать другую точку входа или выхода на ЛПР, потому что закупщик, который ангажирован вашим конкурентом, будет любыми способами и средствами препятствовать вашей встрече с лицом, принимающим решение. Более того, когда эта встреча состоится, обстоятельства того, что закупщик ангажирован, будут иметь непредсказуемые последствия для вас и для закупщика. Поэтому такая ситуация требует либо отдельного разбирательства, либо вообще является маркером того, что вы не участвуете в таких сделках.
Идем дальше. Допустим, вы молодец, вы сформулировали три причины, почему вам нужно встретиться с лицом, принимающим решение, и убедили вахтера организовать эту встречу. Классно!
3.2. План встречи с лицом, принимающим решение.
Здесь может показаться, что мы слишком заморачиваемся по поводу какой-то одной сделки, но поясню: речь идет о сделках с клиентами, у которых в B2B продажах чек составляет несколько миллионов рублей, и судьба этих нескольких миллионов рублей, как правило, и решается на этой встрече с лицом, принимающим решение. Поэтому стоит подготовиться к ней должным образом. Более подробно мы рассмотрим план встречи в отдельной статье, но подчеркну, что план встречи должен быть согласован с руководителем отдела продаж или самым опытным менеджером по продажам. И будет очень классно, если вы этот план встречи предварительно проиграете, имитируете с вашим руководителем отдела продаж или с кем-то еще.
4. Проработка центра принятия решения
Как я уже упоминал о частых ошибках, сравнительно частой ошибкой среди продажников является попытка продать ваше решение или продукт в одной точке, тогда как в принятии решений в B2B обычно задействовано как минимум 6 ролей. Чтобы быть уверенным, что сделка состоится, вам нужно как минимум с 3 из них контактировать.
4.1. В проработке центра принятия решения важно установить контакт минимум с 3 ролями, которые принимают решения или влияют на него: это, естественно, лицо, принимающее решение, эксперт и либо казначей, либо пользователь. Для каждой из этих ролей вы должны знать фамилию, имя и отчество этого человека, его должность и, по хорошему, степень влияния на принятие решений (от единицы до трех). Кроме этих точек контакта, вам нужно выявить механизмы принятия решений, то есть последовательность, по которой будет отрабатываться сделка. В разных организациях она может быть различной. Например, сначала закупщик оценивает, проходите ли вы по тендеру. После этого он передает вашу продукцию на тестовые испытания эксперту. Затем лицо, принимающее решение, советуясь с закупщиком и с экспертом, принимает решение.
Сложность этого этапа заключается в том, что, как правило, самого клиента нет четкого регламента по процедуре, по которой принимаются решения. Каждый раз оно может быть другим. Ваша задача заключается в том, чтобы задавая вопросы участникам сделки, понять, по какому пути и по какому маршруту будет утверждаться сделка, и какую роль в ней играет каждая из вовлеченных сторон.
4.3. Критерии, на основании которых каждая из этих лиц принимает решение, также могут быть разными и зачастую противоречивыми. Например, критерии, на основании которых закупщик принимает решение, могут быть одними, а у эксперта - по поводу технических характеристик вашего изделия - другими. Критерии для пользователя в части экономики и выгоды сотрудничества с вашей организацией могут быть совершенно третьими. Вы должны знать эти критерии для того, чтобы правильно позиционировать свое предложение.
4.4. По возможности вам следует подготовить три разных презентации для разных ролей. К примеру, в мелких организациях эти роли могут совмещаться. В очень маленькой компании все три роли могут быть объединены в одном лице - собственнике. Он является и лицом, принимающим решение, и закупщиком, и экспертом. В такой ситуации все мельчайшие решения проходят через голову главного человека компании.
5. Сравнительный конкурентный анализ.
Сравнительный конкурентный анализ предполагает следующее:
● 5.1. Вы должны знать, с кем вы конкурируете по этой сделке. У вас должен быть перечень конкурентов.
● 5.2. Вы должны знать, какие критерии (или точнее, что именно нравится клиенту в ваших конкурентах) он считает важным. Подчеркну, что эти критерии у разных людей могут быть абсолютно разными и даже диаметрально противоположными. Например, закупщику может понравиться то, что ваши конкуренты предлагают более дешевые цены, в то время как эксперту или пользователю не нравится, что это дешевая продукция.
Вы можете легко играть на этом, собрав информацию от эксперта или от пользователя и донести ее до лица, принимающего решение. Покажите, что использование этой дешевой продукции может привести к существенным экономическим затратам для компании.
6. Правильная презентация коммерческого предложения
6.1. Презентация на трех уровнях. Презентация коммерческого предложения должна учитывать, к кому вы презентуете ваш продукт. У продукта есть три уровня:
➔ Уровень 1 - это, собственно, изделие. Это совокупность его технических характеристик. Это физические свойства, которые реальны и важны пользователю, эксперту и закупщику.
➔ Уровень 2 - это совокупность экономических выгод от использования изделия. Для закупщика это может быть экономия, которую он покажет своему руководству и за это получит премию или почетную грамоту.
➔ Уровень 3 - это личный бренд продавца. Это совокупность эмоциональных выигрышей, которые вы транслируете тому человеку, с которым общаетесь.
Таким образом, резюмируя пункт 6, правильная коммерческая презентация должна предлагать решение на трех уровнях: на уровне изделия, уровня продукта и уровня личного бренда. Причем нужно учитывать, к кому вы презентуете это решение.
В заключении подчеркнем важность проработки сделки и успешного выхода на лицо, принимающее решение. Продажа встречи требует тщательной подготовки и умения убедить "вахтера" в необходимости проведения общения. Установление контакта с ключевыми ролями в процессе принятия решений - это критический шаг, который существенно влияет на вероятность успешного закрытия сделки.
Кроме того, понимание различных критериев, по которым принимаются решения, поможет нам правильно позиционировать наше предложение. Подготовка отдельных презентаций для каждой роли также играет важную роль в том, чтобы донести ценность нашего продукта. Наконец, проведение сравнительного конкурентного анализа и правильная презентация коммерческого предложения на нескольких уровнях позволят выделиться на фоне конкуренции и убедить клиента в необходимости выбора именно нашего решения.
Успешная проработка сделки во многом зависит от вашей готовности исследовать, адаптироваться и строить отношения с ключевыми участниками процесса принятия решений.
