Из статьи про ЦИКЛ АДИЗЕСА вы узнали, что у каждой организации есть свой взлёт, пик и падение, которые можно объяснить абсолютно естественными для всех закономерностями.
А вот ещё один взгляд на ту же проблему. МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА, или ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГРЕЙНЕРА рассматривает развитие организации через череду кризисов, причём у всех они одни и те же, и, как правило, никогда не удаётся перескочить через одну, две или несколько ступеней.
По Грейнеру существует 5 этапов, каждый из которых, в свою очередь, имеет 2 фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Когда компания развивается эволюционно, продажи растут, а прибыль постепенно увеличивается. Зато когда наступает "революция", внутри компании происходят конфликты, что отрицательным образом влияет на рост и развитие, снижая прибыль. Зная это, можно уменьшить негативный эффект от падения продаж, но вряд ли получится вовсе избежать их.
Эволюционный период длится примерно 4-8 лет, то есть все 5 этапов вполне могут растянуться на чью-нибудь целую жизнь. Хотя далеко не все компании способны "дослушать эту песню до конца" - многие загибаются, не сумев сделать правильные выводы.
...Нам с давних пор постоянно внушают, дескать, когда плохо - это хорошо, потому что плохо - это не плохо, это просто кризис, и умные люди на востоке правильно считают, что кризис - не беда, а возможность для роста. Вроде бы всё логично, но... чё-то как-то не особо впечатляет.
Тем не менее, давайте рассмотрим все этапы, с точки зрения Грейнера, на примере какой-нибудь компании, которая занимается продажами чего бы то ни было.
1. КРИЗИС ЛИДЕРСТВА
Только открывшись, компания выпускает какой-либо продукт и начинает определять границы рынка. Если продукт хороший, и ничего другого на рынке нет, наблюдается уверенный рост продаж. Это формирует у начальника иллюзию, что он невероятно крутой, и только начал - сразу в дамки. Следовательно первый этап - кризис лидерства. Проблема же в том, что рост продаж приводит к расширению компании, увеличению штата, а это заставляет руководителя всё больше сил и внимания уделять не бизнесу, а персоналу, сотрудникам, повышению их профессионализма.
Выход из ситуации - в создании системы управления, при которой руководитель должен научиться перепоручать свои полномочия другим, разрабатывать правила, приоритеты и принципы, которым его подчинённые следовали, без постоянного надзора и контроля с его стороны.
А если он не может это сделать сам, за него должны постараться те, кто стоит над ним - например, настоящие хозяева бизнеса или учредители.
2. КРИЗИС АВТОНОМИИ
Когда установлены правила, система стабилизируется, продажи снова растут. Прибыль - тоже, а заодно появляются новые отделы, департаменты, подразделения. Поэтому следующий кризис связан с тем, что руководители этих структур начинают работать плохо из-за постоянного контроля "сверху" - не обязательно со стороны директора, помимо него уже есть куча заместителей. И с ними надо согласовывать каждый шаг, советоваться, ходить к ним на приём, что сильно затрудняет работу.
Выход - надо набраться смелости и дать подразделениям больше свободы, делегировать ответственность.
3. КРИЗИС КОНТРОЛЯ
Если предыдущие этапы преодолены, получившие самостоятельность отделы и департаменты начинают интенсивно работать. Но это неминуемо приводит к тому, что их руководители делают ошибки, принимают неверные решения, косячить, лажать и пр. Разумеется, это вредит делу и снижает продажи. Никакому начальству это не может понравиться, поэтому у него может возникнуть мысль вернуть всё к исходному, то есть к ручному управлению, чтобы подчинённые опять начали согласовывать каждый свой шаг.
Выход - организовать-таки эффективный контроль таким образом, чтобы это минимальным образом уменьшило самостоятельность руководителей подразделений. Но сделать это можно, опять же, только через делегирование полномочий, когда самые высокие руководители перепоручают столь ответственное дело не менее ответственным товарищам.
4. КРИЗИС ГРАНИЦ
Система руководства налажена, у подчинённых есть самостоятельность, а контроль происходит постоянно и незаметно, риск ошибок сводится к минимуму. Следовательно, продажи опять начинают расти, прибыль увеличивается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.
Выход - необходимо очень чётко определить, кто за что отвечает, чтобы не было "пересекающихся областей" и "белых пятен". Вот за это отвечает один, а вот за то - другой, и не надо искать стрелочников.
5. КРИЗИС...
Грейнер так и не придумал ему название, но суть его в том, что на заключительном этапе роста и развития компании происходит пересмотр взаимоотношений внутри неё, в целом. Ставка делается на усиление командной работы, сокращение корпоративного персонала, упрощение формальных процедур управления, увеличение открытости, обсуждение проблем и решений через конференции и форумы, оптимизация системы обучения персонала внутри компании.
Однако здесь есть серьёзная опасность того, что сотрудники, пережившие четыре предыдущих кризиса, к этому моменту могут просто физически и морально перегореть, выгореть, им уже ничего не хочется, они уже ничего не предлагают, и могут лишь катиться по ровной поверхности, без стремления куда-то взлететь.
Выход - можно попробовать вдохнуть жизнь в старую компанию, сделав её более человечной - снизив бюрократизм системы управления и организационной структуры. Для этого можно ввести внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. И попробовать начать поощрять любые новые идеи и критику старой системы.
Ларри Грейнер (1933-2013) - почетный профессором менеджмента и организации в Университете Южной Калифорнии, США.
Учился в Университете Канзаса, где стал бакалавром, затем окончил Гарвардскую школу бизнеса и через два года получил степень MBA. А докторскую степень заслужил в Гарвардской школе бизнеса. И остался там же работать директором и преподавателем на нескольких факультетах.
Помимо этого он читал лекции в Оксфордском университете (Великобритания), Канзасском университете (США) и INSEAD в Фонтенбло (Франция). И также выступал в качестве независимого консультанта многих крупных организаций, включая Coca-Cola, Pacific Bell, Olivetti, Merck, Times-Mirror, Red Lion Hotels, Лесную службу США, Налоговую службу США, Cadence Design Systems, ChipSoft и многие другие. Именно практические результаты этих заданий легли в основу его публикаций.
Вы можете поддержать канал, перечислив любую доступную вам сумму на кошелёк ЮMoney 4100 1102 6253 35 (или на карту Райффайзенбанка 2200 3005 3005 2776). И поучаствовать в создании книги по материалам этих статей. Заранее всем спасибо!
