- «Неужели менеджеры по продажам всегда ошибаются? Раскрываем тайну!»
- «Шокирующая правда о продажах: почему одна и та же презентация не работает для разных клиентов?»
- «Ваша презентация убивает продажи? Ошибка, которую совершают 99% менеджеров!»
- «Трансформация рациональных выгод: как сделать их привлекательными для каждого?»
- «Тайна механизма принятия решений в B2B: почему менеджеры по продажам не видят полной картины?»
3. Менеджеры по продажам ЛПР и закупщику делают абсолютно одну и ту же презентацию, построенную абсолютно на одних и тех же триггерах, на одних и тех же принципах.
Что в корне неправильно, потому что если лицо, принимающее решение, является собственником бизнеса, то он не думает о том (или не обязательно думает о том), как сэкономить 3 копейки в моменте. Он думает о том, какой экономический результат даст ему приобретение вашей продукции.
Более того, мотивы разных лиц, влияющих на принятие решения, могут противоречить друг другу.
Например, эксперт, который объективно или субъективно оценивает характеристики вашей продукции, может ратовать за то, что вы предлагаете дорогое технологическое решение.
В то время как собственник бизнеса, видя сколько это стоит и понимая, что у него нет такого бюджета (даже несмотря на то, что понимает, что решение ваше оправданное, технологическое, оно правильное), видит, что в тех реалиях, которых он ведет бизнес, он не может позволить себе приобрести это оборудование, эти расходные материалы, потому что в этом случае его прибыль стремится к нулю.
Соответственно, здесь критерии выбора влиятелей и ЛПР могут даже противоречить друг другу.
Таким образом, продавая в разные точки клиента - ЛПР, эксперту, закупщику, вахтеру, пользователю и казначею - нужно понимать, что это должны быть разные презентации, которые построены на разных рациональных бизнесовых выгодах, так и на разных личных выгодах, потому что закупщик, казначей, эксперт и собственник бизнеса достаточно часто являют собой разные психотипы людей с разными психологическими триггерами.
4. Менеджеры по продажам, даже если знают, что есть ЛПР и есть влиятели, не до конца понимают, что окончательное принятие решения представляет собой систему взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга решений.
И в этой системе решений нужно знать не только последовательность, в которой система принимает решения, но и отношения между собой.
Например, достаточно часто менеджеры по продажам пеняют мне на то, что я «усложняю систему или механизм принятия решения в B2B».
И говорят: «Ну вот есть же закупщик - я ему всегда отдаю и всегда это наше коммерческое предложение проходит как по маслу». Но это лишь говорит о том - зачем нам идти к ЛПР? «Все же и так покупают - что-то вы усложняете, типа, Сергей Александрович?». Но это скорее всего говорит о том, что у закупщика с ЛПР очень хорошие отношения, и закупщик очень правильно умеет представлять и позиционировать именно ваше решение лицу, принимающему решение.
Но как вы догадываетесь - это не всегда так. и, если закупщик или вахтер, или эксперт не очень позитивно относится к вам, то, как бы вы не презентовали ему через эту точку «негативно настроенного человека» - войти вам в компанию будет проблематично.
То есть нужно понимать какое отношение у конкретного влиятеля к вам, насколько он сильный влиятель и какие у него отношения с ЛПР. Если он будет передавать вашу информацию как вы понимаете - он представит ее в том свете, которым считает нужным, а ЛПР, соответственно, девальвирует эту информацию в зависимости от того, насколько он доверяет этому влиятелю.
Таким образом, уважаемые менеджеры по продажам, если вы входите в клиента через закупщика, вы должны понимать, что закупщик принимает решение и делает исходя из того, за что ему платят. А платят ему, как правило, за то, чтобы он нашел самый дешевый, неважно какого качества продукт.
При этом закупщик никак, ничем, никогда не отвечает. Если этот дешевый продукт завтра подведет компанию, приведет компанию в убыток - просто претензии будут не к нему, а, как минимум, к эксперту, то есть совершенно другой роли. Скажет: «Ребята я делал все что мог. Мне сказали, как-бы, найти дешевое, вы сказали сэкономить - я это, собственно, экономил».
То есть компания, сама того не зная, выстраивает систему принятия решений далеко не эффективным образом.
То есть это похоже на то, что, допустим, если вы заболели и отправляете человека в аптеку купить лекарства - а человек в аптеке, первое, что делает - он отсеивает сразу на входе все лекарства, которые стоят свыше тысячи рублей. Почему? Потому что они дорогие. И дальше там остается аспирин, анальгин и зеленка. А у вас какая-то серьезная болезнь.
Может он, руководствуясь этим принципом, выбрать эффективное решение? Скорее всего, нет.
Ошибка номер пять. Точнее, здесь мы переходим сразу к рекомендациям.
5. Нужно понимать, что для того чтобы продать B2B нужно как минимум осуществить три продажи. И они все должны быть разные. И второе - они должны быть в оптимальной последовательности.
Это как бы в идеальном случае.
То есть сначала продать «сюда» - только после этого продать ЛПР - и только после этого продать следующую точку. По этому поводу есть аудиокаст «анализ центра принятия решения и механизм принятия решения»
Например, если вы делаете продажи пользователю и продаете изделие, то есть , например, санитарно-гигиеническую продукцию, туалетную бумагу, кабель или еще что-то, то изделие – это совокупность материально-технических характеристик вашего продукта.
Вот именно изделие интересны пользователю, потому что он им будет пользоваться. Он будет его укладывать, если этот кабель. Он будет эту туалетную бумагу куда-то там закладывать в диспенсеры. Он будет на этом оборудовании что-то делать, вытачивать, выпиливать.
И именно изделие ему интересно. И пользователю все равно сколько стоит изделие. У него критерий: хорошо или плохо, удобно ему пользоваться этим или неудобно
Если вы продаете эксперту, то эксперту важны технические характеристики. Он где-то проходил какое-то обучение. У него в голове есть критерии, что есть правильно, что есть неправильно. У него в голове есть какая-то технология, что такая технология лучше, а такая технология хуже. И он, на основании вот этих своих собственных представлений, тараканов и убеждений, принимает решение исходя из того, что соответствует это его представлениям о технологии и всему остальному или нет. Правильно это или нет.
То есть у пользователя - комфортно или некомфортно, у эксперта - правильно или неправильно.
Если вы продаете казначею, финансовому директору или бухгалтеру, который отвечает за выделение или «невыделение» денежных средств, то здесь критерии другие: попадем мы в бюджет или не попадем мы в бюджет.
То есть зачастую я слышу, когда менеджеры по продажам причиной отвала сделки говорят: «Мы не проходим по бюджету». И в голове у них нет даже представления о том, что кто-то в компании определяет этот бюджет и может расширить границы этого бюджета (ну, очевидно, как бы, это ЛПР). И собственно, делая заход на ЛПР, мы можем изменить бюджет, который выделяется на то или иное решение (если мы оправдаем это свое решение).
ЛПР интересует результат.
А вот что лицо, принимающее решение, считает результатом? Здесь могут быть разные варианты.
Во-первых, это чаще всего может быть экономическая целесообразность. Если вы показываете прибыль от принятия вашей продукции, особенно на долгосрочном интервале, особенно, если это приводит к увеличению капитализации фирмы - это есть хорошо. Это может быть имидж, например, а также могут быть какие-то другие цели.
Исходя из понимания этих целей, лицо принимающее решение и делает вывод о целесообразности или нецелесообразности сотрудничества с вами.
И иногда так бывает, что в B2B-продажах сначала лицо, принимающее решение, делает заключение: целесообразно с вами работать или нецелесообразно. И только после этого закупщик дает свое согласие. Или эксперт, делая какую-то экспертную оценку, вступает в коммуникацию с вами и дает свое заключение - можете вы применять эту технологию или не можете.
И только после этого это решение спускается на закупщика, который технически решает все вопросы.
Здесь я понимаю, что сложность в том, чтобы как выйти на ЛПР, но если вы заходите в клиента через голову (то есть не через голову, а в голову сразу), через лицо, принимающий решение, то спуститься от ЛПР к эксперту и тем более к пользователю, тем более к закупщику, всегда намного проще, чем уговорить закупщика отвести вас к ЛПР.
Заключение:
Итак - менеджеры по продажам должны понимать, что презентация для ЛПР и закупщика должна быть разной, так как они имеют разные мотивы и интересы.
Также компания может непреднамеренно построить неэффективную систему принятия решений без учета факторов и интересов участников процесса. При этом отношения между участниками процесса принятия решений играют несомненно важную роль в определении эффективности системы. И, наконец, лицо, принимающее решение, интересует результат, выраженный в экономической целесообразности, имидже или прочих целях.
