Давайте обратим внимание на очень популярную в бизнес-структурах систему оценки деятельности работников по KPI.
KPI (Расшифровка аббревиатуры - Key Performance Indicators; КиПиАй; Ключевые показатели эффективности (КПЭ)) - это метрики, которые оценивают эффективность бизнеса, проекта, работника. Они помогают понять, насколько хорошо компания или отдельный работник выполняют свои задачи и достигают поставленных целей.
Если не сильно вдаваться в подробности, (кого интересуют могут дать ссылки на некоторые работы по этим вопросам) на самом верхнем уровне, у владельцев компании вероятнее всего будет один KPI – увеличение прибыли компании. На более низких уровнях количество KPI существенно возрастает и становится разнородным. Эта разнородность в основном обусловлена иерархией оргструктуры компании и функциональным разделением обязанностей. На самых низких уровнях исполнения задач количество KPI на одного сотрудника может превышать десяток. Поэтому чаще всего выделяют только наиболее значимые 2-5 метрик, к которым привязывают премиальную часть оплаты труда работника. Тем самым предполагается, что достижение заданных ключевых метрик мотивируется премией, за которую работник будет бороться, прилагать дополнительные усилия в направлении достижения заданного показателя, и уделять больше внимания работам по назначенному параметру.
Мне впервые пришлось задуматься об эффективности KPI много лет назад, на заре своей карьеры, так сказать 🙄, когда эту аббревиатуру еще толком никто и не слышал.
В то время работал в одной крупной торговой компании, устроился туда совершенно случайно, просто хотелось найти работу с неплохой зарплатой. Попал на выписку (оформление) документов на отгрузку товара. Туда же входила работа по формированию заказа в программе (своя разработка в компании), и самая сложная для выполнения часть – подготовка сертификатов по всей номенклатуре продукции, которую заказал клиент. В то время все сертификаты должны были выдаваться только в бумажном виде с печатью организации. А так как объем товара в компании насчитывал несколько тысяч наименований продуктов питания, то и соответственно сертификатов было очень много, они стояли в специальных стойках, и их надо было набирать, после того как распечатывался пакет документов на отгрузку. Бывало так, что клиент набирает заказ у оператора за 20-30 минут, и потом оператор еще около часа собирает ему пачку сертификатов.
Система мотивации у сотрудников заключалась в премии, которая была привязана к следующим показателям:
- Сумма оформленных заказов клиентов в рублях;
- Вес оформленных заказов в тоннах.
Второй параметр был внедрен, чтобы сотрудники при оформлении заказов рекомендовали клиентам не только самые дорогие позиции, но и соль, сахар, муку и т.п.
Как можно увидеть, количество подобранных сертификатов никаким образом не влияло на зарплату сотрудников, и некоторые этим пользовались. Например, ближе к концу рабочего дня сотрудник мог оформить документы и отправить клиента на отгрузку, с просьбой за сертификатами подойти после погрузки. Сам преспокойно заканчивал смену и шел домой, а когда клиент приходил за сертификатами, то на рабочем месте сотрудника не было, и подбирать сертификаты приходилась работникам следующей смены. Это естественно вызывало возмущение и раздражение, но клиенту нельзя было отказать в сертификатах, это требование закона, вот и вынуждены были другие сотрудники выполнять/доделывать чужую работу, за которую потом этот «умный» сотрудник получал премию.
Как-то решить эту проблему так и не удалось, все сводилось к перепалкам между коллегами. Директора в эту систему тоже не вмешивались, старались обходить этот вопрос стороной, могли посочувствовать или за глаза пооскорблять виновника.
Мне также пришлось столкнутся с проблемой сертификатов, когда меня назначили старшим смены в одно из подразделений компании. Старший смены имел больше прав доступа к различного рода специфическим операциям (возвраты, бартер и прочие), и в то же время отвечал за своевременные заказы сертификатов, их наличие, обеспечение выкладки сертификатов в специальные стойки для подбора. То есть, это такой за всё ответственный, но без реальных рычагов воздействия на коллектив. Хотя директора постоянно утверждали, что сотрудники смены подчиняются старшему смены в оперативной работе.
И вот как-то остался я в зале обслуживания клиентов с одной сотрудницей, занимался какой-то своей операцией в программе, и на нее особого внимания не обращал. И тут она мне выдает:
"Почему я простаиваю? Мне надо деньги зарабатывать, а ты - мой руководитель, не обеспечил мне клиентов с заказами!"
По правде говоря я немного опешил от такой наглости, потому что поток клиентов обычно шел нескончаемый, и каждые такие промежутки с их отсутствием, воспринимались как манна небесная, можно было вздохнуть и расслабиться, да и в порядок себя привести.
Но тем не менее, я ей ответил:
«Пришли сертификаты, их надо разложить в стойки, вот и займись, пока клиентов нет.»
В ответ получил:
"Мне за это не платят, я лучше пойду обедать! "- и свалила на кухню.
И вот тут я призадумался, как себя вести? Система KPI, которая существует на предприятии не дает мне никаких рычагов влияния на сотрудника. Кричать? Топать ногами? Жаловаться директорам?
Странные полномочия, как мне показалось. В дальнейшем, наблюдая подобные должности линейных руководителей низшего звена я пришел к выводу, что в таких ситуациях выживают только определенные типы руководителей:
- Трудоголики – готовы брать на себя всё и тянуть весь отдел, в итоге все задачи отдела плавно переходят в его ведение, а остальные коллеги этим пользуются и под различными предлогами спихивают свои задачи. Часто занимаются «футболом», поступившую задачу сильно обмусоливают, находят неразрешимую, на их взгляд проблему, и подпихивают начальнику для решения.
- Психопаты – если они не были такими, то на этой должности такими становятся: неуравновешенными, резкими, ругачими, кричащими, неистовствующими, часто используют ненормативную лексику и оскорбления коллег. От таких сразу надо бежать, и чем быстрее тем лучше. Иногда стоит немного присмотреться и разобраться, насколько давно этот начальник работает на этой должности, если более полугода, и его руководство ничего не делает, то лучше бежать. Если менее, то возможно, что у руководства еще не накипело, от неадекватности такого начальника, в противном случае, такой их устраивает, но с ним работать – это скандалы и нервные срывы, а оно вам надо?
- Командиры – люди лидеры, которые смогли собрать свою команду, договорились с каждым членом команды, гласно или негласно, о системе взаимоотношений. В таких командах реализована эксклюзивная система мотивации сотрудников, которую повторить или тиражировать на другие команды в подавляющем большинстве случаев просто невозможно, они строятся на межличностных отношениях, где связующим звеном является лидер команды. Такие люди особенно ценны для компании, потому что они наиболее эффективно добиваются поставленных результатов без привлечения дополнительных стимулов и ресурсов. Хотя тут тоже есть нюанс, нет никакой гарантии, что такой лидер возглавив другую команду сможет добиваться аналогичных результатов, чаще такие лидеры перетаскивают команду за собой, иногда частично, но всегда тянут с собой тех, на кого могут быстро переложить большой объем работ/задач с понятной и прогнозируемой результативностью.
Если человек не относится ни к одной из обозначенных категорий, то вероятнее всего не удержится на этой должности – линейного руководителя низшего звена. При возможности, сложившейся в компании ситуации, тут либо рывок наверх, в среднее звено управления, либо уход в отдельное направление без подчиненных. Иначе уход из компании, под благовидным предлогом, на более оплачиваемую или вышестоящую должность в другую компанию.
Попытка задержаться, не попадая в обозначенные категории руководителей, то есть не становясь трудоголиком или психопатом, или не имея возможности собрать свою команду, приведет или к нервному срыву, или уходу по желанию более высокого руководства, из-за неоправдания надежд по результатам деятельности на занимаемой должности.
На это всё, система KPI, как бы хорошо она не была внедрена, не может повлиять. Линейный руководитель, не имея каких-либо рычагов влияния на коллектив (кроме если только личной харизмы), не сможет реально воздействовать на подчиненных, а только уговаривать или оскорблять. Третий вариант, с лидером, вообще не требует каких-то систем KPI, там царит другая мотивационная среда.
Еще стоит отметить, что зачастую применяемые KPI в конкретной организации очень далеки от реального перечня работ выполняемого сотрудниками или очень искаженно их оценивают. Вот к примеру на просторах Интернета удалось найти такое:
Теперь давайте попробуем эти метрики применить к программисту-разработчику, на что такие параметры оценки будут его мотивировать:
- количество разработанных программных продуктов за месяц
Если идет разговор о количестве, то ему будет выгодно клепать как можно больше маленьких программных продуктов, а от больших всевозможными способами уклоняться. Насколько это правильно?
- уровень удовлетворенности заказчиков
Это вообще отдельная история. Часто видел такой показатель, и он был высоким у тех сотрудников, кто умел мило улыбаться и кокетливо (раболепно) общаться. К сожалению, в среде программистов таких не много, они вообще в своем большинстве интроверты и мизантропы 😬
- количество ошибок в программном коде
Получается, чем меньше пишешь кода, тем меньше вероятность их допустить. Написал пару строчек, десять раз проверил – молодец. А вот тот дебил, написал несколько тысяч строк, и плохо проверил, вылезло 3 ошибки, значит премия у него тю-тю, КиПиАй однако 😁
- количество открытых задач для исправления ошибок
Тут вообще интересная ситуация, сталкивался с тем, что в ошибки записывали: "не тот задан оттенок цвета кнопки. Мы хотели коралловый (но об этом нигде не написали), а программист сделал темно-бордовый!" – ошибка, тикет на исправление. Ну и минус в премии...😥
Как видим с KPI не всё так однозначно. Как альтернативу я всегда предлагаю систему КТУ (коэффициенты трудового участия), которая неплохо себя зарекомендовала в командах, еще с советских времен. Многие бригады, которые переходили на хозрасчетные условия работы применяли системы КТУ для оценки деятельности сотрудников и распределения ФОТ (фонда оплаты труда) по результатам деятельности.
Разобрали один пример, который привел подписчик моего канала, с целью посмотреть альтернативу KPI в виде КТУ.
Привожу диалог, который у нас произошел в комментариях к одной моей статье (выделены блоки с комментариями подписчика):
Вот конкретный пример из моего прошлого.
Крупная компания. В отделе пилят новую систему для автоматизации работы банковских служащих. Команда примерно 5 человек, включая меня.
Работают недельными спринтами. Основной критерий KPI - количество написанных строк кода, количество написанных функций и сроки.
Проект горящий, сроки поджимают. Проблема в том, что в проекте есть достаточно большая доля эвристики, связанной со способом обработки данных (их довольно много, а каналы передачи довольно узкие).
Если углубляться в эвристическую составляющую, то KPI действительно не очень подходят для оценки, так как разработка более эффективных алгоритмов занимает время, которое в данном случае в большом дефиците.
Однако KPI в данном случае позволяет хоть как-то оценить эффективность работы и оценить сроки выполнения. Поэтому оценивают по KPI. Решение эвристик принесло бы большую выгоду проекту, то есть очевидно, что в данном случае оценка по КТУ была бы более справедливой. Но как оценить разработку нового алгоритма? Затраты времени были бы большие, а эффективность сразу не видна. Проявится только после запуска проекта в эксплуатацию. Вот типичный пример противоречия оценки по KPI и КТУ.
давайте попробуем разобраться в этой ситуации.
команда из 5 человек, разве все они выполняют одну и ту же работу?
Тут налицо попытка всех привести к единому стандарту.
Что плохо - оценка по количеству строк кода, количеству функций. Многие задачи выгоднее решать примитивными функциями, без оптимизации, без выделения часто употребляемых функций и т.д.
Если сотрудник будет следовать мотивации, то конечный продукт будет толстенно раздут по коду, плохо оптимизирован и плохо читаем (понимаем) из-за его объема.
Как можно было бы применить КТУ - распределить команду в соответствии с решаемыми задачами, и если уровень у всех приблизительно равный, то установить для всех единый базовый коэффициент, к примеру 10 (это условность). Если уровни разные, то базовые коэффициенты привести в соответствие с уровнями сотрудников. Оценить сложность передаваемых каждому сотруднику задач, они скорее всего разные по сложности и скорости решения, поэтому будут иметь разные дополнительные коэффициенты к базовому у каждого сотрудника. Согласовать с сотрудниками сроки и объемы работ и показать коэффициенты за решение в срок задачи. Обозначить контрольные точки, промежуточные этапы замера, с обязательным их соблюдением, при отклонении изменять коэффициент в сторону уменьшения. При выполнении раньше срока привлекать к работе над задачами отстающих сотрудников с дополнительным повышающим коэффициентом.
По результату все коэффициенты суммируются, ФОТ (или скорее всего премиальный фонд) делится на общую сумму коэффициентов для определения стоимости 1 единицы, затем по каждому сотруднику производится расчет с учетом набранных им коэффициентов.
Вот как-то так. Тут очень много работы руководителя, поэтому они не любят заниматься таким вещами, им проще всех загнать в одну- две циферки и раз в месяц смотреть результат.
ваша идея понятна. Но могу предположить, что в такой системе скорее всего сотрудники будут стараться завысить сложность работ и растянуть сроки выполнения, чтобы получить больше баллов или более высокий коэффициент при меньших трудозатратах. Поэтому дополнительные усилия менеджмента на распределение всех этих коэффициентов могут и не окупиться. Слишком много на мой взгляд тут завязано на личные субъективные оценки, которые нельзя измерить количественно.
не совсем так, в любом случае трудозатраты оценивает руководитель отдела, который не может быть вне понимания задач, он по идее сам создает их, разбивая путь к цели поставленной перед отделом на задачи.
Ничто не мешает первоначально совместно с сотрудниками произвести постановку задач, их оценку, а потом уже сделать распределение внутри команды. Конечный срок обозначен и его вероятно нельзя сдвигать, поэтому все задачи должны укладываться в выделенный для работы интервал времени. (Диаграммы Ганта в помощь)
Завышения по стоимости (коэффициенты) задач тоже ничего дополнительного не дадут, в итоге снизится вес 1 единицы в итоговом распределении. (Прим. имеется в виду всех задач, а не одной конкретной)
Да, субъективизм тут присутствует, несомненно, но он направлен на достижение поставленной цели. Даже если, что-то будет оцениваться завышено, то это сразу проявится на фоне контрольных точек и сроков, и в дальнейшем, на последующих задачах может быть скорректировано. Главное, чтобы оценка велась не кулуарно, а в процессе обсуждения всей командой или ее частью из специалистов в обсуждаемой области работ.
Данная схема (КТУ) рассчитана именно на команды, с их высокой вовлеченностью в процесс.
Применять или не применять какую-то конкретную систему оценки деятельности сотрудников – это выбор, в каждой компании свой. KPI – это скорее всего достаточно простая и понятная система оценки, ее может нарисовать практически любой менеджер среднего уровня. Зачем усложнять, если можно сделать по простому. Да и практика показывает, что идеальных, устраивающих все заинтересованные стороны, систем еще не изобрели, или может мне они пока не попадались 🤔. Самое главное, чтобы выбранная и применяемая система оценки, не мешала работать людям и принималась ими как справедливая.
А для вас, какая система оценки деятельности работников наиболее приемлема и адекватна?
