Приветствую 👋 меня зовут Юрий Лабис.
Мой профессиональный путь начался в Связном и я имею прямое отношение к тому, что компания лидировала на рынке, но свою статью я решил посвятить МТС, чтобы показать на конкретном примере полный цикл построения стратегии от зарождения до результата.
К моменту моего перехода из Связного в МТС обе эти компании имели схожее количество салонов, однако доля МТС на рынке телефонов была приблизительно в 3 раза меньше. Если вспомнить дословно, то задача от будущего руководителя звучала «надо что-то сделать с этой розницей». Попыток увеличить продажи было множество. Это с одной стороны вызывало опасения, но с другой привлекало и повышало ценность моей работы.
У меня был карт-бланш на то, чтобы сориентироваться внутри МТС. Я вошел в совет директоров розницы для того, чтобы внедрять планируемые изменения и был директором внутри МТС для того, чтобы разработать и согласовать стратегию.
В первую очередь, как обычно, познакомился с командой. Оценил компетенции и их веру в успех развития розницы. Именно так, ведь считаю важным не только профессиональные качества, но и личные. Работая в Связном я сам менял и осваивал множество функционалов и видел, как это делают коллеги. При этом, если личностно человек не подходит под задачи, то необходимое изменение занимает значительно больше времени и то только при полном согласии человека на это. Зачастую проще найти другого.
После создания организационной структуры распределил людей в соответствии с компетенциями. В результате получилось сохранить более 70% команды.
Наверняка вы знаете анекдот про три конверта, которые оставил увольняющийся руководитель приемнику со словами «вскрывай, когда будет совсем тяжело». В них было:
1) Вали все на меня
2) Делай реорганизацию
3) Напиши три конверта для приемника.
Так вот я этот анекдот использую, как инструкцию, только предыдущих конвертов мне не оставили, а написать следующие 3 можно и самому себе.
Следующим шагом я стал искать путь, как увеличить выручку. Я стоял у истоков рынка мобильных телефонов и знал многое, но оказываясь в новом контексте, требовалось искать заново. Предыдущие знания могут даже мешать, если они перешли в разряд убеждений/ограничений.
А вот системные подходы, нарабатываемые с опытом, очень помогают. Одним из подходов в Связном было использовать в продажах одно направление, как фаворит, чтобы вместе с ним продвинуть что-то другое. В данное направление направлялись ресурсы на время делая его низкорентабельным или даже убыточным.
Тогда пришла сумасшедшая идея, что таким драйвером в МТС может быть core продукт для ритейлеров – телефоны. Почему сумасшедшая?
Потому что:
1) придя мне такая идея в Связном, то это самоубийство для компании.
2) такой шаг, очевидно, вызовет сопротивление со стороны игроков рынка.
Даже изменение модели одного бизнеса проходит через множество сопротивлений, а если это затрагивает рынок, то еще появляется внешнее давление, чтобы откатить модель на прежние позиции.
Высказал эту мысль руководителю и он поддержал. Я помню, что даже переспрашивал и уточнял на сколько мы одинаково понимаем, что дальше будет и с какими последствиями придется столкнуться.
Приступил к формированию модели. В процессе пришло понимание, что данная стратегия для МТС вызовет еще реакцию среди дилеров МТС, которые влияли на абонентскую базу. Значит их придется поддержать, чтобы могли тоже следовать аналогичной стратегии. Это было учтено и заложено в модели. Когда стало понятно, что кейс позитивный, приступили к согласованию и реализации.
Первым делом потребовалось убедить вендоров телефонов, чтобы они поддержали стратегию МТС. Тема затрагивала всю страну и влияла на весь рынок, поэтому переговоры вел на уровне штаб-квартир производителей.
Некоторое отступление про ситуацию на рынке. В тот момент была развилка. Были сильны независимые от операторов ритейлеры с общей долей более 50%. При этом розница операторов уже достаточно большой, хотя их доля была около 20%. Стоял вопрос – какой из видов розницы перспективнее.
Именно этой рыночной развилкой я воспользовался при общении с вендорами. Показал, как они могут выиграть, если сделают ставку на развитие операторской розницы. При том, что доля независимого ритейла превалировала, то многие сомневались в том прогнозе, который я показывал. Сегодня мы уже знаем, что прогноз был верен, а тогда таких было меньшинство, но были. Были те, кто уловил в этом возможности для себя. В первую очередь таким стал Самсунг. Они понимали, что если попадут на растущий тренд, то и они вырастут сами. Хотя риск был велик. Особенно риск ощущался, потому что более 50% производителей вначале не поверили, что наша стратегия сработает. Они не имели возможности этому мешать и заняли выжидательную позицию.
Если упрощенно сказать, то я разделяю стратегирование на два этапа и оба одинаково важны.
Первый – это формирование самой стратегии, ее поиск и утверждение. Второй – воплощение в жизнь. Этапы сильно отличаются по форме работе, по ритмике, по требуемым навыкам от участников.
На втором этапе реализация стратегии становится одним из бизнес-процессов. В этом кроется успех. Сохраняя уже имеющиеся бизнес-процессы, внедрить их изменение и это является отдельным процессом. Важно выделение ресурсов времени и людей на это.
Когда мы формировали стратегию, то это делали отдельным департаментом в МТС. Коммерческий директор розницы соучаствовал, но не определял стратегию. Когда приступили к реализации, то я объединил под своим управлением департамент в МТС и коммерческий департамент в рознице.
Наступил день Х, когда мы снизили цены на телефоны во всех салонах МТС. Значимо снизили, но так, чтобы остаться в границах закона о демпинге. Я наблюдаю за продажами, а роста нет. День, два и понимаю, что либо моя экспертиза и расчет эластичности ничего не стоит, либо где-то сбой. Предпочитаю искать ответы в цепочке процессов, начиная с покупателя. Приехал в салон и обнаружил старые цены. Продавцов смутило такое снижение и из страха они не поменяли ценники. Отработали смену ценников и пошел рост.
Дальше последовала реакция со стороны рынка. Начиная со звонков, заканчивая походами к акционеру, чтобы убедить в глупости менеджмента МТС, который это делает. Для конкурентов это была шоковая ситуация, а в это время мы активно перестраивали процессы внутри компании.
Если бы только снизили цены, то эффект на прибыль был бы скорее отрицательным. Рост выручки не перекрыл бы снижение маржинальности. Требовалось изменение всех составляющих в системе и процессах. Например, мотивация – требовалось сделать новую, которая бы позволяла расходам на ФОТ расти медленнее, чем при росте выручки. Был изменен подход и если ранее продавцы получали от выручки, то сделали привязку к условной прибыли. Повышению рентабельности поспособствовал набор дополнительных сотрудников. При прошлых продажах в салоне могло работать 3 человека, а нагрузки было на 2.5. Тем самым получалось, что компания несла лишних расходов на 0.5 человека. При больших объемах данные потери нивелировались, но требовалось внедрить WFM и более точно формировать штат и время их работы.
Ассортимент стали определять не на кластеры салонов, а индивидуально в зависимости от характеристик конкретного салона, потребительского спроса и конкурентного окружения.
Распределение товаров было автоматизировано и при росте выручки уже не требовалось дополнительных сотрудников под этот рост, а главное этот процесс перестал быть узким горлышком и можно было расти многократно.
Особой историей стало продвижение. При росте выручке появилась возможность увеличить рекламу, но возникли трудности. На фоне других ритейлеров реклама воспринималась позитивно, но абонентами МТС оценивалась хуже, чем операторская. Возникла задача сохранить понятность рекламы для покупателей и при этом выйти по качеству рекламы на уровень всего МТС. Потребовалось кардинально пересмотреть подход, начиная с позиционирования и заканчивая рекламной рамкой. Так родилось «за смартфонами – это к МТС»
Задачей статьи является показать на сколько системным требуется работа в случаях роста и масштабирования. Я затрагиваю лишь отдельные блоки, которые менял, но каждое из этих изменений можно расписывать отдельной статьей. По сути, одна большая стратегия состоит из множества подстратегий. Какие-то были продуманы заранее, а какие-то лишь намечены и доделывались по ходу реализации, поэтому agile подход мне близок, хотя тогда еще не был так популярен.
Розница МТС является частью всего МТС и поэтому еще изменения были с партнерами, привлекающими абонентов в МТС. К счастью это было учтено на этапе моделирования и когда они обратились, то были сформированы новые коммерческие условия. Данное изменение благоприятно сказались на абонентской базе МТС.
Был и свой анекдот в процессе реализации стратегии. Дело в том, что случилось чудо, которое не было учтено в стратегии. Конкуренты совершили ошибку. Они отказались от продаж Самсунг и решили его заменить на Lenovo. Ошибкой считаю, потому что потребительское поведение было не таким, чтобы можно было сделать такую рокировку. Были потребители, лояльные конкретному бренду, например, Самсунг или Apple и те, которые выбирали характеристики, а бренд для них вторичен. Это можно изменить, но не только рекламой, но и изменением продукта. Требует значительного времени, а конкуренты рассчитывали, что это будет легко. В результате при плане роста в 1.5 раза мы выросли почти в 2 раза. Взвесив плюсы и минусы, решили поднять цены, увеличив маржинальность и получив еще больший объем прибыли, чем планировали.
Что с EBITDA стратегии? Было получено много дополнительных выигрышей:
1) При росте выручке проще оптимизировать расходы и снижать их вес относительно продаж. Делали методично по каждой статье расходов.
2) Увеличили crossell. Кроме того, что стал более доходный покупатель при росте трафика, продавцы лучше обучаются продажами. Любой навык повышается при увеличении количества повторений.
3) С ростом сопутствующих товаров провел тендеры и получил значимое улучшение условий. Только на одном из платежных сервисов дополнительно 700 млн.руб в год к прибыли.
4) К тому моменту созрела потребность развивать финансовые сервисы МТС Банка и с ростом трафика появилась такая возможность. Это опять же может быть отдельной статьей о множестве изменений. Главное, что Банк стал генерить прибыль и занимает достойное место в кредитных продуктах.
Розница МТС и по сей день лидирует среди операторов со значимым отрывом от других.
Дополнительно получено ежегодной выручки более 30 млрд.руб выручки и более 3 млрд прибыли.
Можно ли повторить такой кейс для вас? Именно такой нет, так как каждый бизнес уникален. Можно сделать и лучше, ведь это будет ваш кейс. Я делал и делаю множество проектов успешных по-своему, размером от десятков миллионов до десятков миллиардов в год в разных сферах.
Если у вас есть потребность в области продаж, закупок, ассортимента, цен, позиционирования и других тем про и вокруг коммерции, то я буду рад помочь. Начиная с прояснения стратегии и заканчивая подготовкой команды, способной следовать этой стратегии. Давайте разберем вашу потребность и решим, как я могу быть полезен...
➡ НАПИСАТЬ МНЕ ⬅
Если хотите знать больше и стратегиях развития бизнеса, приходите на мой
➡ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ ⬅
➡ МОЙ САЙТ ⬅
