Когда в управленческой команде назрели вопросы для обсуждения, имеющие стратегически важное значение для бизнеса, обычно принимается решение провести стратегическую сессию. К сожалению, не всегда эта важная встреча приносит результат. Поэтому в этой статье я хочу кратко рассказать, как выглядит мой подход к стратегическим сессиям, который работает безотказно вот уже много лет.
1. Анализ потребностей
Нет двух одинаковых компаний. У каждой – своя история, свой уровень развития, свой этап жизненного цикла. Не говоря уже о разных видах деятельности и рынках, на которых компания зарабатывает деньги, и разных личностях собственников. Поэтому я всегда начинаю с того, что изучаю специфику компании, структуру бизнеса и цели компании на данном этапе. И только после этого приступаю к составлению программы стратегической сессии. Да, у меня есть арсенал готовых программ стратегических сессий, проверенных опытом. Но я всегда выбираю и собираю программу сессии, опираясь на потребности конкретной компании.
2. Выбор темы для стратегической сессии
Стратегия – многогранное понятие, куда, по сути, входит все, что связано с долгосрочным развитием бизнеса. И это не только рыночное позиционирование и продажи. Например, если компания находится в управленческом кризисе вследствие неразберихи в процессах, то имеет смысл проводить сессию на тему согласования зон ответственности, распределения функций, внутренней эффективности. Если же, в компании, наоборот, все четко регламентировано и работает, как часы, но при этом продажи перестали расти, значит – настало время обновлять маркетинговую стратегию, и именно она должна стать приоритетной темой для стратегической сессии.
3. Кого из сотрудников приглашать на стратегическую сессию
Я всегда за то, чтобы на стратегической сессии были ровно те люди, которые там нужны, и не было никого лишнего. Истории про «пусть тоже посидит в сторонке, послушает» - контрпродуктивны. Каждый присутствующий должен быть активным и полноценным участником, только тогда достигается синергетический эффект от командной работы. Не говоря уже о том, что большинство людей чувствуют себя немного неуютно, работая в присутствии «наблюдателей». Мои рекомендации, кого приглашать на стратегическую сессию:
- Тема сессии должна быть интересна участникам, связана с их работой. Нет ничего печальнее, чем ситуация, когда участникам сессии нечего сказать, потому что они не понимают, не знают предмета обсуждения. Вся суть стратегических сессий – в высказывании участниками своих мнений, идей, знаний. Если же человек занимается в компании такой работой, которая вообще никак не соотносится с темой сессии, то вряд ли он будет тут полезен.
- Желательно обеспечить многообразие мнений. Один умный человек когда-то сказал: «Если два бизнес-партнера всегда и во всем согласны друг с другом, то в одном из них, вероятно, нет необходимости». Так и здесь. Должны быть представлены разные точки зрения. Без этого невозможна выработка качественных, жизнеспособных решений и стратегий.
- Если планируется принятие важных решений, то на сессии должны быть люди, у которых есть на это полномочия. Иначе есть риск, то решения стратегической сессии кто-то «перерешает» после сессии. А это плохо, подобные «фокусы» подрывают доверие сотрудников, участвовавших в сессии, к компании и ее руководителям, а также – негативно влияют на рабочую мотивацию. В самом деле, зачем стараться, проявлять инициативу, придумывать идеи и решения, которые потом кто-то отправит в мусорную корзину легким движением руки? Утрирую конечно, но суть, я думаю, ясна. Уровень обсуждаемых вопросов и предполагаемых решений стратегической сессии должен соответствовать уровню и полномочиям участников. Исходя из этого тезиса и определяем состав участников.
- У каждого приглашенного на стратегическую сессию должна быть физическая возможность участвовать без ущерба для других дел. Участники, постоянно отвлекающиеся на телефон или ноутбук, малопродуктивны.
- Если в компании есть люди, находящиеся в остром личном конфликте друг с другом, лучше не приглашать их на стратегическую сессию вместе. Стратегическая сессия – это не площадка для прилюдного урегулирования личных конфликтов. А нерешенный конфликт – помеха для работы на сессии. Подчеркну, что речь именно о личных конфликтах, а не о разногласиях по рабочим вопросам.
4. Методы работы на стратегической сессии
Сегодня существует два подхода к проведению стратегических сессий.
Первый подход – экспертный. Приходит эксперт в вашей отрасли, скрупулезно изучает ваш бизнес, формирует рекомендации, далее дает их вам в формате стратегической сессии: обсудить, составить план внедрения. То есть, по сути, в основу вашей стратегии будут положены не ваши идеи, а консультанта. Иногда это работает.
Второй подход – процессный. Вы думаете своей головой, генерируете идеи вместе с коллегами, командой. Приглашенный консультант выполняет лишь роль управляющего процессом обсуждения, вовлекает участников в работу и помогает им договариваться. Эта роль в последние годы получила название «фасилитатор». Фасилитатор не подкидывает вам своих идей и не оценивает ваши, при этом способен мастерски организовать весь ход стратегической сессии, вообще ничего не понимая в ее содержании. Это тоже часто работает.
Мой личный метод – это применение обоих подходов вместе. Я верю в то, что управленческая команда, понимающая свой бизнес, как никто другой, способна придумать самые лучшие идеи без чьих-либо подсказок. Я - фасилитатор. Но если я вижу, что команде поможет мой опыт, моя насмотренность в том, как сегодня компаниями разрабатываются бизнес-стратегии, мои знания в области стратегического планирования, я с удовольствием их предлагаю. Кроме того, я абсолютно убеждена, что на стратегических сессиях нужно применять аналитические инструменты, предназначенные именно для разработки стратегии, а не абстрактный мозговой штурм с записью идей на клейкие листочки. Поэтому, при проведении стратегических сессий я всегда использую инструменты стратегического планирования в сочетании с инструментами вовлечения (фасилитации). И это всегда дает превосходный эффект. Во-первых, получаются качественные идеи, а во-вторых – команда 100%-но готова их внедрять, т.к. идеи свои, а не навязанные извне.
Примеры инструментов стратегического планирования, которые я часто включаю в программу стратегической сессии: Матрица И.Ансоффа, Базовые стратегии М.Портера, Cтратегическая канва и Кривая ценности, Бостонская матрица, SWOT-анализ, Стратегическая CСП-карта, Шаблон бизнес-модели А.Остервальдера, Метод формулирования и проверки гипотез и т.д.
5. Внедрение результатов стратегической сессии
Первое, что я предлагаю заказчику сразу после сессии, это запланировать дату поддерживающей встречи (пост-сессии). Пост-сессия – это логическое продолжение стратегической сессии. Цель пост-сессии – оценить прогресс в реализации договоренностей, достигнутых на основной сессии. Начали ли мы что-то делать? Или решения стратегической сессии остались «на бумаге»? Если начали, то как идет этот процесс? Что еще нужно, чтобы он шел более эффективно? Если не начали ничего делать, то почему? Что нужно, чтобы начать? Какие есть препятствия и как их решить? Кто или что может помочь продвинуть этот процесс вперед? - Вот приблизительный список ключевых вопросов для пост-сессии. Обычно пост-сессия проводится в более узком составе участников, чем на основной сессии, и укладывается в 1,5-3 часа.
Искренне Ваша,
Ольга Клепцова www.strategessa.ru
