Все организации разные. Со своей миссией, целями, организационной структурой, отраслью, месторасположением, размером, и так далее. Но также у них много общего. Скажу банальную вещь: в каждой организации есть процессы, проекты и люди.
Классика менеджмента говорит, что менеджер должен уметь планировать, мотивировать, организовывать, контролировать, при этом постоянно принимать решения и коммуницировать. Я говорю: «Чтобы быть востребованным: научитесь управлять процессами, проектами и людьми». Это необходимо в каждой организации на каждом иерархическом уровне. Но на каждом уровне по-своему.
Лирическое отступление 1.
У меня два образования. Основное - высшее электротехническое и дополнительное - менеджмент организации. Много читаю о менеджменте, маркетинге, мотивации, принятии решений и тому подобном. Работаю руководителем на разных уровнях с 2006 года. До этого 6 лет трудился на инженерных и рабочих должностях. То есть немного в теме того о чём буду писать, как теоретически, так и практически. Это не ложная скромность, я знаю людей, которые в разы лучше разбираются в менеджменте.
Лирическое отступление 2.
Статья не исследование и не истина в последней инстанции. Это мои наблюдения, которыми я хочу с вами поделиться. Кого-то они натолкнут на правильные мысли и действия Другие с ними не согласятся принципиально. Третьи не поймут, что я хотел сказать, но непременно прокомментируют. А четвертые найдут в них слабые места, слепые зоны и нестыковки, и сделают статью (других читателей и меня) чуточку лучше. В любом случае, всем кто дочитает спасибо!
Поехали!
Первый слон. Процессы в карьере менеджера.
Представьте линейного руководителя: мастера, начальника смены. Он работает внутри процесса: получает сырьё на складе и контролирует его переработку. Он разобрался где, что и как часто нужно контролировать, чтобы не допустить брак и его смена постоянно лидирует по всем важным показателям.
Его повышают до начальника цеха. Во-первых, он видит уже большую часть основного процесса. Во-вторых, количество процессов увеличивается. Добавляется обслуживание оборудования, склад, наём и адаптация персонала. В-третьих, появляется возможность их оптимизации. Начальник цеха проанализировал процесс, предложил новый способ переналадки и сократил время простоя на 10 минут в день.
Очередное повышение до руководителя производства. На этом этапе (при определённых обстоятельствах) он может сам создавать или менять процесс. Например, внедрить концепцию «точно вовремя», или пересмотреть процесс ремонта и обслуживания. А также полностью отвечает за крупные подпроцессы: логистика, закупка, хранение.
Вывод по блоку.
В любом бизнесе есть как минимум один процесс, который создаёт ценность для клиента. И бабушки, торгующие семечками, и лидер Fortune 500 Walmart, в принципе, занимаются одним и тем же - закупка – переработка - продажа, разница лишь в объёмах.
Каждому менеджеру важно видеть, уметь создавать и оптимизировать процессы.
Второй слон. Проекты в карьере менеджера.
Нашему старому знакомому начальнику смены поручили набрать бригаду, запустить небольшой новый станок и начать выпускать новую продукцию. Конечно же он справился с этим проектом.
После успешного запуска закупили несколько таких станков, а вновь назначенному начальнику цеха поручили оптимизировать логистику и производство, чтобы погрузчиков в смене стало на один меньше, а человек в бригаде сократить с пяти до четырёх. Не лёгкая задача, но он вновь победил.
И вот уже блистательный молодой директор по производству открывает с нуля новый цех в другом регионе. Ищет площадку, поставщиков, сбыт, закупает и монтирует оборудование. Красавчик!
Выводы по блоку.
На любой должности, в любой сфере деятельности нас поджидают мелкие, средние и крупные проекты по монтажу, внедрению, запуску, оптимизации, сокращению, расширению и так далее и тому подобное. От того как мы с ними справимся, зависит наша карьера и успех организации.
Третий слон. Люди в карьере менеджера.
Начальнику смены было непросто. Людей в смену принимали сотрудники отдела кадров, должностные и производственные инструкции, планы и графики составляли руководители. Он только организовывал работу и выполнял, а иногда перевыполнял план. Приходилось использовать всё, что было в арсенале: харизму, лидерские качества, угрозы, обещания, увольнения, где-то проявлять принципиальность, в других случаях закрывать глаза, наказывать, поощрять. А интуиция подсказывала, какой способ лучше выбрать для каждого случая и каждого сотрудника. Со временем появились негласные правила и дисциплина.
После назначения начальником цеха он уже мог (через служебные записки) влиять на штатное расписание, сам собеседовать кандидатов и формировать коллектив, писать инструкции и создавать правила. Стало больше совещаний, коммуникаций с контрагентами и руководителями смежных подразделений, а здесь нужны немного другие подходы и навыки: умение убеждать, презентовать, договариваться. При этом, всё что он использовал, работая начальником смены (угрозы, обещания, наказания и поощрения) также было востребовано. Но использовать это нужно было тоньше.
Как руководитель производства он уже сам создавал структуру, цели, критерии, а главное культуру – жёстко наказывал за нарушение техники безопасности, неопрятный внешний вид и бардак на рабочем месте.
Вывод по блоку.
Умение управлять людьми состоит из десятков различных навыков. Это и постановка заданий и задач, и делегирование, и мотивация, и обратная связь, и проведение различных совещаний, и найм/увольнение, и обучение, и создание структуры, и распределение обязанностей, и презентации, и переговоры, и приказы, и инструкции, и миссия, и цели, и контроль и много-много чего ещё. Поднимаясь по карьерной лестнице, приходится приобретать различные навыки, чем их больше, тем легче двигаться.
Черепаха. Стратегия.
Когда нашего старого знакомого назначили генеральным директором, он понял, что теперь определяет, куда поплывут слоны. Какие продукты запускать, в каких регионах, с какими конкурентами заключать альянсы, как и что страховать, как уйти от сезонности, как распределять прибыль, как преодолеть кризис и так далее и тому подобное.
Выводы.
Количество и размеры процессов и проектов зависят от должности и организации, но у любого руководителя они есть.
Процессы и проекты это более формальный менеджмент с картами, схемами, таблицами. Люди более неформальный. На определённом уровне управление людьми формализуется, бюрократизируется, но личное неформальное взаимодействие (особенно в нашей стране) остаётся.
И что с того?
Эта метафора даёт понимание что развивать и что делать.
Изучите, как описывать процессы. На эту тему много видео и курсов. Разберите процессы в своём подразделении. Если они не описаны, попробуйте описать. Разберите сквозные процессы, которые проходят через несколько подразделений. Если они не описаны, попробуйте описать. Попытайтесь оптимизировать процесс.
Изучите проектный менеджмент. Курсов по проектному менеджменту ещё больше чем по процессам. И большая подборка литературы. Разберитесь, как проектный менеджмент устроен в вашей организации. Как проект инициируется? Какие формальные документы его сопровождают? Чем отличается от «книжного»? Понаблюдайте за руководителем проекта.
Начните осознанно управлять людьми. Пропишите цели и принципы. Поймите, что важно для каждого из ваших подчинённых. Научитесь ставить задачи и контролировать выполнение, стимулировать, развивать, собеседовать, нанимать, адаптировать и увольнять сотрудников, проводить совещания, аргументировать свои решения, договариваться.
Когда всё это успеть?
Четвёртый слон. Личная эффективность.
На любом уровне руководитель должен обрабатывать большие объёмы информации, принимать взвешенные решения, развиваться, успевать наполняться энергией, не забывать о других сторонах жизни и при этом показывать пример сотрудникам.
Следовательно, он должен уметь структурировать и анализировать информацию, расставлять приоритеты, соблюдать режим труда и отдыха, организовывать рабочее и личное время и пространство и так далее и тому подобное. А значит, ему нужен персональный менеджмент.
У каждого персональный менеджмент свой. Потому что цели, принципы, черты характера, особенности организма, окружающая обстановка у каждого свои. Но всё же, мы одинаковые: мы люди, живём в одно время, в одной стране, хотим счастья, стремимся к успеху, поэтому и способы управления собой, своим временем, своими решениями, своей мотивацией схожие. А ещё они похожи на способы управления организациями.
Круг замкнулся. Чем лучше вы управляете собой, тем лучше вы управляете подразделением или компанией. Чем лучше вы управляете компанией, тем лучше вы управляете собой.
