Формула Прибыли 4.0 представляет собой совокупность показателей, которые любая организация должна собирать, хранить, обрабатывать и использовать при принятии управленческих решений.Подробнее о ней рассказываю здесь.
К основным стратегическим подходам использования Формулы Прибыли 4.0 относятся:
- Организация типовой повестки совещаний
- Внедрение типовой системы KPI
- Использование этой формулы для поиска бутылочных горлышек
- Структурирование выручки
- Интеграция с методологией «6 сигм»
Формула Прибыли не только выявляет ключевые ограничения, но и помогает определить, сколько ресурсов следует вложить в их устранение. Это особенно важно, когда некоторые показатели имеют естественные ограничения.
Ниже мы рассмотрим кейс, в котором Агентство Paper Planes использовало Формулу Прибыли, чтобы рассчитать способы увеличения выручки для клиента.
Задача: рассчитать способы увеличения выручки
К нам обратилась компания, которая зарабатывает чуть больше 580 миллионов в год с задачей увеличить доход на 30% за 12 месяцев (примерно 760 миллионов выручки).
Для достижения цели мы определили три ключевых способа:
- Привлечение новых клиентов
- Повторные посещения существующих клиентов
- Увеличение средней стоимости товаров
Если разделить прирост в 30% между этими тремя способами, каждый из них должен увеличиться приблизительно на 9%. Это значит, что компания должна привлечь примерно 7,500 новых клиентов, увеличить количество повторных посещений на 0.3 на каждого клиента и увеличить среднюю стоимость товара на 128 рублей.
Далее нам предстояло определить, возможно ли осуществить данный сценарий и с какими ограничениями компания может столкнуться.
Мы рассмотрели первый рычаг – привлечение новых клиентов. Чтобы понять, можно ли привлечь 7,500 новых клиентов, мы обратились к социологическим исследованиям. Мы провели анализ клиентов, не клиентов и клиентов конкурентов и разделили рынок на кластеры, исходя из их потребностей или Jobs to Be Done (JTBD).
Целевой сегмент аудитории составлял примерно 35% от текущей активной клиентской базы (примерно 30,500 человек из 87,000 опознанных клиентов). В городе, где работает компания, доля целевого сегмента составляла 8% (77,000 человек) от общего числа экономически активного населения (примерно 1 млн человек).
Из 77,000 потенциальных клиентов мы вычли тех, с кем компания уже работает (30,500 человек), что составило около 46,000 клиентов, которых можно привлечь. Вопрос заключался в том, может ли компания установить эффективное взаимодействие с этой аудиторией.
Если мы рассмотрим конкурентный рынок, то для достижения нашей цели (привлечение примерно 9,000 клиентов) нам нужно было привлечь каждого пятого клиента из этой выборки в 46,000 потенциальных клиентов. При этом у компании есть еще 4 крупных конкурента на рынке.
Это означает, что, даже если предположить, что все конкуренты провели аналогичные исследования и компетентны в маркетинге, то клиентская база распределится между нами и конкурентами примерно поровну. При правильной стратегии мы сможем привлечь нужное количество клиентов.
Теперь рассмотрим второй рычаг, а именно увеличение числа повторных покупок. Нам необходимо достичь почти 25,000 повторных посещений, а именно 24,930 посещений. Для этой задачи мы использовали RFM-анализ, чтобы выявить клиентов, которые ранее были активными и посещали нас давно, но не настолько, чтобы считать их возврат невозможным.
Мы выявили два основных сегмента таких клиентов:
Сегмент 1: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равен 2 и M (средний чек) принимает любое значение
Сегмент 2: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равна 1 и любое значение M (средний чек)
Обычно в RFM-анализе в критерии R мы указываем значение от 1 до 3. Однако в данном случае из-за величины клиентской базы и высокой изменчивости посещений мы установили еще одну границу R и взяли ее не на 25-й перцентиль, как это обычно делается, а на 20-й перцентиль.
Таким образом, у нас есть около 25,000 клиентов в одном сегменте и 26,500 в другом, итого около 52,000 клиентов, которых можно попытаться вернуть, если мы предпримем дополнительные усилия для взаимодействия с ними. Это означает, что с правильным подходом к их возвращению, этот второй способ роста также реализуем.
У нашего клиента есть несколько товарных категорий, и в одной из них мы обнаружили, что мы можем увеличить цены на 12% и не потерять клиентов. В других категориях такие возможности ограничены до 2%, 3% или максимум 5%.
Умножив возможный процентный прирост на количество клиентов и количество их покупок в каждой категории товаров, мы пришли к выводу, что в среднем по всей компании можем увеличить средний чек на 6%, но нам нужно достичь 9%. Получается, нам необходимо перераспределить недостающие 3 процента из третьего способа роста в два других.
Таким образом для достижения поставленной цели мы пришли к оптимальной пропорции роста:
- 10.75% рост новых клиентов
- 10.75% увеличение числа повторных покупок существующих клиентов
- 6% увеличение средней стоимости товаров
Как итог, за счет применения такого расчета и за счет дополнения Формулы Прибыли, а также благодаря социологическим и математическим исследования, мы можем определить наилучший способ роста. Это помогает не просто на словах обещать результат, а с помощью специальных инструментов точно сказать, какие действия и значения необходимы.
Может возникнуть вопрос: можно ли достичь всего прироста в 30% только через привлечение новых клиентов? Это возможно. Однако на практике мы обнаружили, что определенное сочетание прироста в 10,75% через привлечение новых клиентов, такой же прирост в повторных покупках и 6% прироста в стоимости товаров:
- Экономически наиболее выгодно
- Дает наибольшую прибыль
- Легче всего достижимо с учетом увеличения маржинальных приростов по каждому из этих показателей
