И опытные, и начинающие руководители совершают одни и те же ошибки при работе c сотрудниками. Одни — из-за своей загруженности работой, вторые — по неопытности.
Собрали топ-6 ошибок руководителя вместе с экспертом — Алексеем Поликарповым. Алексей 13 лет руководит командами в крупных диджитал-проектах: Хабрхабр, VK, Relap и делится опытом и наблюдениями.
Расчетный счет для бизнеса в Т-Банке:
• Бесплатное открытие, онлайн. Реквизиты — в день заявки;
• Первые два месяца — бесплатное обслуживание;
• Любые платежи ИП и юрлицам внутри банка — 0 ₽.
Узнать больше
Ошибка №1: нанимать несколько джунов вместо одного опытного сотрудника
Когда Алексей Поликарпов работал коммерческим директором одного из проектов, он думал, что на холодные продажи можно взять несколько не очень опытных начинающих сотрудников. Считал окупаемость: брал сумму, которую зарабатывает сотрудник, вычитал из нее зарплату и другие расходы, получилось примерно 500 000 -700 000 ₽ в месяц. Но стратегия с джунами оказалась не очень выигрышной из-за того, что слишком много ресурсов приходилось тратить на их обучение. Из-за этого страдали ключевые сделки, которые приносили максимальный доход: опытные сотрудники вместо того, чтобы закрывать их занимались наставничеством.
После того, как руководство сменило стратегию и сделало ставка на сеньоров, чистая прибыль на одного сотрудника увеличилась в 3-4 раза. Опытный сотрудник, конечно же стоит больше, но оборот, который создают прокачанные специалисты, перекрывает эти расходы. Вывод был таким: лучше нанять одного опытного сотрудника, чем двух джунов.
Эта стратегия, впрочем, не универсальна. Когда и почему лучше делать ставку на молодых специалистов, читайте в полной версии статьи на сайте «Бизнес-секретов».
Ошибка № 2: выделять на созвоны больше 70% рабочего времени руководителя
Когда Алексей работал в VK, он подсчитал, что три рабочих дня с 12:00 до 17:00 он занимается только встречами и планерками. Эффективными выходили только два дня в неделю из пяти. Он принял решение, что количество зумов надо сократить на 30% и вот какими методами:
- Установил меньшую периодичность встреч. Еженедельные стали проводиться 2 раза в месяц, а иногда и один раз. Критерием была повестка — если ее нет или вопросов мало, то встречу можно отменить или перенести.
- Перестал ходить на часть созвонов. Вместо этого руководитель отправлял своего помощника, который по итогу делал краткий доклад. Если повестка требовала вмешательства Алексея, он планировал личное присутствие на следующей встрече.
- Сократил время проведения встреч. Некоторые сделал сорокаминутными вместо часовых. Но предварительно обсудил с коллегами, смогут ли они уложиться в это время.
- Совместил часть созвонов. После того, как Алексей проанализировал состав участников, он понял, что на некоторые зумы ходят одни и те же люди или состав меняется, но незначительно. Поэтому он решил совместить такие встречи.
По опыту эксперта руководителю нужно минимум 30% рабочего времени, чтобы заниматься своими непостредственными обязанности, а 70% можно посвятить встречам с комадой и рабочим созвонам. У линейных сотрудников пропорция другая: 70% времени им нужно на свою работу и 30 — на планерки и созвоны.
Ошибка № 3: не выражать KPI в цифрах
Алексей приводит такой пример из практики: сотрудник отдела продаж, который отработал половину испытательного срока на вопрос, какие у него KPI сказал следующее:
→ ему нужно познакомиться с командой,
→ изучить продукт,
→ погрузиться в рабочий процесс.
Его руководитель о критериях эффективности отозвался по-другому: сотрудник за 3 месяца должен был продать на 2 000 000 ₽.
Рассинхронов между понимаением критериев эффектиности быть не должно, лучше, чтобы они были выражены в четких цифрах. В продажах это сделать легко, сложнее в креативных и продуктовых отделах.
Там вместо метрик часто используются субъективные оценочные суждения, например: стильный сайт, красивый дизайн, интересная статья. В таком случае можно оцифровывать обратную связь от клиентов: например, поставить KPI — 80% положительной обратной связи от заказчиков после сдачи продукта. Можно за критерий взять сдачу проекта в срок: например, 90% работы должно сдаваться без нарушения дедлайнов.
С помощью таких понятных и прозрачных KPI можно сделать мотивационную схему для команды.
Ошибка № 4: не общаться с сотрудниками один на один
Обычно личного общения боятся и руководители, и сотрудники. Когда руководитель внезапно вызывает подчиненного к себе на разговор, тот начинает нервничать, вспоминать, где мог сделать что-то не то, даже просматривает вакансии.
Когда сотрудник говорит руководителю, что нужна личная беседа, начальник готов дать задание эйчару на поиск замены на его место. Причина подобной боязни в том что обычно в компаниях не бывает регулярной внутренней коммуникации руководителя и подчиненных. При том, что личное общение выгодно каждой из сторон. Что может для себя почерпнуть начальник и подчиненный — показали в таблице.
Ошибка № 5: не хвалить сотрудников
Алексей приводит пример из своей практики: он выполнил план по выручке и отчитался своему руководители. Тот не поскупился на похвалу, от чего Алексей понял, что ему хочется еще поднажать, и в следующие два месяца выручка подскочила в несколько раз.
Похвала — такой же ресурс, только не материальный, а эмоциональный. Некоторым сотрудникам он еще важнее, чем деньги. Проблема в том, что руководителям зачастую кажется, что если сотрудник работает хорошо — это норма, и можно не говорить ему об этом. Зато если кто-то допускает ошибку, его сразу критикуют. Постоянная критика без похвалы демотивирует человека.
Важно хвалить сотрудников при всей команде, а критиковать только один на один. Это еще больше мотивирует человека, а еще дает мотивацию другим членам коллектива.
Ошибка № 6: Предъявлять требования, которые сам руководитель не выполняет
Больше всего в отношениях руководителя и подчиненного действует личный пример. Руководитель может требовать чего-то от своей команды только если сам готов выполнять эти требования. Если нужно, чтобы сотрудники не опаздывали на работу и приходили ровно в 10:00, стоит самому приходить без десяти десять.
В противном случае эффект от требований будет негативным:
- сотрудники воспримут действия руководителя как неуважение к ним;
- команда решит, что поведение руководителя — это разрешение нарушать рабочие процессы и установленные договоренности.
Такая ситуация может привести к критике и даже к саботажу и совсем не будет работать на авторитет руководителя.
Мы постим авторские колонки, тренды бизнеса, а также полезные материалы для предпринимателей в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь: @bs_business
