Сергей Дегтярёв создал сеть детских садов‚ которая вошла в топ-10 рейтинга франшиз Forbes. Вот какие решения помогли ему сохранить бизнес в сложные времена‚ когда продажи обрушились‚ а денег на покрытие долгов критически не хватало.
Сергей Дегтярёв
спас бизнес на краю обрыва
Как мы преодолели внезапный кассовый разрыв
Иногда люди думают, что самые большие проблемы бизнес переживает на старте, когда он балансирует на грани между успехом и крахом. Я же столкнулся с серьёзным вызовом, когда в мою франчайзинговую сеть частных детских садов входило уже больше 30 точек в разных городах России.
Дела шли хорошо: восемь месяцев подряд бизнес очень быстро рос и по числу детсадов, и по их выручке. Мы всё больше вкладывали в развитие, штат сотрудников и расходы увеличивались вместе с выручкой на 25–30% каждый месяц. Удар случился, когда его не ждали: только что мы продали 11 франшиз за один месяц (это стало рекордом), как уже в следующем месяце продажи обрушились в четыре раза. Выручка при этом упала вдвое.
Частные детские сады —
сфера, в которой неизбежны сезонные спады. Важно учитывать, что летом в этой сфере наступает низкий сезон, заранее учесть денежные потери и какими путями их придётся восполнять.
Понятно, что июльский спад выручки — закономерное явление для детского сада, но для такого резкого обрушения продаж видимых причин не было. Я понимал, что если такая ситуация продлится ещё месяц, то мы закроемся. Причём закроемся очень громко, не выплатив не только аренду, но и зарплаты, и, самое главное, не исполнив обязательства перед десятками партнёров, которые купили у нас франшизу. Кассовый разрыв на конец того провального июля достиг 15 миллионов ₽ — это в пять раз превышало все мои личные сбережения.
Весь июль и август мы с руководителями коммерческого блока провели в переговорке.
Чтобы сберечь деньги и сохранить бизнес, мы полностью перестроили маркетинг и продажи. Вот что мы сделали:
- Добавили несколько новых каналов рекламы.
- Перераспределили рекламный бюджет.
- Сократили все расходы, которые можно было сократить. В том числе отказались от офиса для новой продуктовой команды, хотя только что оплатили за него аренду с депозитом и ремонт.
Благодаря этим шагам нам удалось всего за месяц сократить расходы вдвое. Работа над маркетингом и продажами принесла отличные плоды. В августе мы сумели в два раза прирасти к июлю и выйти в ноль по прибыли. А в сентябре стали понятны причины летнего падения выручки: оказалось, что в июле несезон не только по услугам детских садов, но и по продаже франшиз.
Когда же в сентябре сезон вернулся, то мы приросли в полтора раза по продажам по сравнению с июлем. Более того: так как перед этим мы вдвое уменьшили расходы, то чистая прибыль выросла втрое по сравнению с предыдущим самым успешным месяцем. 2×1,5 = 3 — снижение расходов и рост продаж в полтора раза привели к росту прибыли не в полтора раза, а в три.
Из этого случая, когда бизнес внезапно оказался на грани краха и его удалось спасти, я сделал очень много выводов. Три основных вывода касаются учёта, инвестиций и планирования
Как я понял важность учёта
В бизнесе важно грамотно вести финансово-управленческий учёт. Это значит, что предприниматель досконально знает и понимает, что происходит с деньгами компании. Особенно это важно при расширении бизнеса.
Управленческий учёт помогает оперативно управлять компанией, принимать управленческие решения. Такие решения напрямую влияют на бизнес, они касаются шагов, которые совершает фирма или от которых, наоборот, отказывается. Например, сокращать ли штат ради снижения расходов или найти другой способ уменьшить траты, но не терять кадры.
Финансовый учёт позволяет оценивать экономическое состояние компании. Он касается финансовых ресурсов компании — сколько их, как они движутся (откуда поступают, куда уходят). Этот учёт помогает понять, хватит ли средств на налоги, зарплату и другие обязательные платежи, на закупку товаров, расчёты с контрагентами. Чистая прибыль, активы и пассивы предприятия — всё это касается финансового учёта и показывает, что приносит самую большую прибыль, а что — самые серьёзные убытки.
Без хорошего учёта невозможно принимать правильные управленческие решения
Как я пришёл к тщательной оценке вложений в бизнес
Опыт научил меня правильно выделять и оценивать свои вложения в развитие бизнеса. Во-первых, делать вложения в бизнес нужно из прибыли, а не просто из имеющегося денежного потока. Если мы куда-то вкладываемся, то важно сначала эти деньги заработать.
А во-вторых, оценивать вложения в бизнес лучше именно как инвестиции. Для этого нужно рассчитывать:
Сроки окупаемости
Их можно рассчитать по формуле:
Срок окупаемости = размер вложений / планируемая прибыль за год
Например, предприниматель хочет вложить в бизнес 3 миллиона ₽. В месяц он планирует прибыль 80 тысяч ₽. Годовая прибыль составит 960 тысяч ₽.
ROI
ROI = (доход — расход) / расход x 100%
То есть из доходов нужно вычесть расходы, полученное число поделить на расходы, а результат умножить на 100%.
Например, предприниматель вкладывается в рекламу своего товара. Он потратил на рекламу 350 тысяч ₽. Прибыль от продаж составила 2,1 миллиона ₽. Рассчитаем окупаемость вложений по формуле:
ROI = (2 100 000 — 350 000) / 350 000×100% = 5
Если результат больше 0 — значит, денег бизнес получил больше, чем вложил. Если результат ниже 0 или равен нулю, значит, инвестиции неэффективны.
Риски, которые могут повлиять на прибыль
Это самые разные негативные события, с которыми может столкнуться бизнес на любом этапе: во время производства, проведения финансовых операций, продажи товаров или услуг. Риски возникают по внешним причинам, которые не зависят от предпринимателя (кризис, инфляция, изменение законов), или по внутренним, которые напрямую зависят от предпринимателя. Например, финансовые ошибки, проблемы с поставками и производством, логистические просчёты и прочее.
Каждый раз, когда предприниматель хочет вложить деньги в какую-либо идею, будет разумно планировать как расходы на её реализацию, так и потенциальные доходы с конкретными сроками.
Как я ушёл от риска кассового разрыва
Есть метод управления финансами, который называется фондирование. Он означает, что прибыль фирмы распределяется по фондам в зависимости от целей. Иными словами, метод показывает главные статьи расходов и помогает их оптимизировать.
Я убеждён, что предпринимателю важно фондировать свои расходы. При поступлении доходов — в первую очередь откладывать деньги, которые потребуются на исполнение обязательств по этим доходам. Например, на выплату заработных плат, чтобы не платить зарплаты за предыдущий месяц из доходов текущего.
Если вести управленческий и финансовый учёт, детально просчитывать вложения в бизнес и фондировать расходы, то вероятность попасть в кассовый разрыв будет гораздо ниже. С таким подходом бизнесмен всегда сможет исполнить обязательства перед сотрудниками и контрагентами даже в случае резкого кризиса.
Читайте также:
Подпишитесь на наш канал, если статья была полезной
