Когда я только стала руководителем, то пыталась разобраться, кто такой «хороший руководитель» и что он умеет делать. Помню статью, где описывалась ценность руководителя, как лидера, и его задачи.
Одна мысль глубоко запала мне в душу:
«Руководитель не равно лучший среди равных»
Руководитель — это лидер, человек, который мотивирует команду через свой пример, который показывает, развивает и растёт вместе с сотрудниками. Поэтому развитие команды — это одна из важнейших задач любого руководителя.
В книге Стивена Кови «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» приводится исследование американских учёных, в ходе которого стало понятно, что эффективность разных частей организации неравномерна.
Одни команды и люди работают эффективно, другие — не очень, а основная часть расположена по центру.
Если представить «эффективность» в виде графика, то он будет выглядеть так:
Сотрудники, которые в середине графика, могли бы вносить больший вклад, если бы понимали, как повысить свою эффективность.
Задача лидера — «сдвинуть середину» как можно правее, чтобы основная часть людей перешла из «середины» в 20% лучших сотрудников. Результаты исследования подтверждают эту теорию.
В результате исследования было доказано, чтобы повысить продуктивность команды, нужен этот сдвиг. В этом как раз помогут обучение и развитие сотрудников.
Очевидно, что чем профессиональнее сотрудники, тем продуктивнее команда, а значит, что компания способна создавать качественные товары (услуги).
Сейчас многие компании начали уделять большое значение развитию сотрудников, формируя структурные подразделения по адаптации и росту, где разрабатывают программы оценки и развития, включающие менторство и наставничество.
Важно понимать, что система развития сотрудников сильно зависит от корпоративной культуры компании.
Иногда компании не готовы к таким нововведениям из-за специфики внутренних процессов, установок, правил и других факторов.
В статье я рассмотрю инструменты, которые применимы для компании, где корпоративная культура готова принимать изменения, направленные на развитие, в которой главная ценность — это люди.
Инструменты
Индивидуальный план развития (Employee Development Plan)
Для начала давайте разберемся, а зачем вообще нужен индивидуальный план развития (далее - ИПР)?
Если коротко - это один из основных инструментов влияния на эффективность сотрудников и их мотивацию.
Как создать ИПР?
Он выстраивается в зависимости от должности сотрудника, целей и задач.
ИПР может оформляться в свободной форме с фиксацией ключевых моментов, либо иметь стандартизированную форму и утверждаться на уровне компании.
Отмечу, что многое зависит от компании и принятых в ней правил.
Вопросы, которые входят в план, касаются карьерных задач:
Где я нахожусь сейчас и куда хочу прийти?
Что делать, чтобы выполнять качественно работу и оправдывать ожидания от роли?
Как перейти на следующий уровень?
Какие навыки для этого нужны?
Как они будут измеряться и оцениваться?
Как действия необходимо совершить для перехода?
➡ Расширенный план развития, составленный на весь период (к примеру, на год), может содержать также:
- сведения о конкретном работнике (ФИО и должность, подразделение)
- приоритеты развития (или цели)
- сроки достижения
- результаты выполнения
- конкретные рекомендации по достижению целей
Скачать готовые шаблоны ИПР можно у меня в ТГ-канале по этой ссылке
OSCAR
При создании планов развития я пользуюсь моделью OSKAR, которая применяется в ориентированном на решении подходе:
При составлении плана развития по OSKAR в документе должны присутствовать все элементы, которые присутствуют на изображении выше.
GROW
Есть другая модель — GROW, которую я также использую в практике. Эта модель чаще применяется в коучинговом подходе и построена исключительно на вопросах.
Что важно учитывать при разработке ИПР?
Разработка плана развития — достаточно сложный и трудоемкий процесс. Порой на это требуется не одна, и не две встречи с сотрудником.
Поэтому нужно к этому подойти ответственно и не торопиться, чтобы план работал на практике.
Как правило, план разрабатывается на год с ежеквартальным пересмотром и актуализацией. Бывают ситуации, когда план составляется и на более короткий срок, например, полгода или квартал.
Важно адекватно оценивать реальные способности сотрудника и его уровень загруженности, а также цели и задачи команды.
Рекомендации
Ниже будут рекомендации для тех, кто не использовал план развития в своей команде.
1. Нет универсального плана для всех.
Каждый человек уникален и вы, как руководитель, должны это понимать при разработке плана. Важно объективно оценивать сильные и слабые стороны сотрудника и применять индивидуальный подход , основанный в том числе, и на психологических особенностях личности.
2️. Основная задача встреч по развитию — формирование образа будущего и разработка плана необходимых действий.
На встречах по развитию мы не оцениваем, не анализируем прошлый опыт, а определяем, где сейчас находится сотрудник и что нужно для достижения цели.
3️. Не используйте одновременно все инструменты.
Если у вас нет опыта в создании ИПР, то это лишь добавит стресса для вас и команды, потому что даже положительные изменения нарушают привычный порядок дел.
Подходите к задаче итеративно и постепенно, экспериментируйте и оставляйте в практике только те методы, которые подходят команде.
4️. Не предлагайте сотрудникам готовых решений!
Это распространенная ошибка, которую допускают начинающие руководители. Человек лучше обучается, когда сам находит ответы на вопросы, а не получает готовые решения.
Ваша роль — помогать и направлять сотрудника в процессе выработки собственного решения. Не забывайте, что вы — авторитет для сотрудника, поэтому предложенные варианты воспринимаются как указание к действию, а не совет с правом выбора. И уровень ответственности за конечный результат будет значительно ниже, чем если бы сотрудник сам предложил конкретные действия.
5️. Оценивайте, насколько план развития соответствует целям и задачам компании.
Насколько это реализуемо и достаточно ли ресурсов компании (подразделения), чтобы воплотить это в жизнь. Оценивайте ситуацию объективно. Если сотрудник планирует развиваться профессионально и расти по карьерной лестнице, а новых возможностей и вакансий в ближайшем будущем не предвидится, то не бойтесь в этом открыто признаться человеку.
Будьте честными к себе и к другим и отпускайте людей, которые переросли тот уровень, который им можно предложить. В этом случае сотрудник самостоятельно уже примет решение, готов ли он оставаться на текущей позиции или хочет идти дальше.
➡ И напоследок хочу поделиться наблюдением, которое лично для меня стало открытием:
Не все люди хотят развиваться
Да, это так, и с этим фактом нужно смириться и принять, как данность. Процесс роста и саморазвития связан с дискомфортом и не все люди готовы к таким переменам, потому что это больно и сложно.
Иногда в команде есть люди, которым комфортно быть «в домике», где их никто не трогает и они тихо и мирно делают свою работу.
Это нормально, как правило, эти люди — профессионалы и эксперты в своей области, им хватает того уровня, на котором они находятся.
Оставлять в команде таких специалистов или нет, решает руководитель, исходя из конкретной ситуации и конкретного момента. Универсально ответа нет, все зависит от целей и задач, которые ставит перед собой и перед командой руководитель.
➡ С вами была я - Ольга Ладошкина, эксперт в сфере управленческого коучинга и командообразования, автор проекта Лидерская кухня.
Еще больше инструментов и техник развития команды ищите у меня в ТГ-канале. Буду рада видеть вас в числе своих подписчиков=)
Скачать готовые шаблоны ИПР можно по этой ссылке.
Да пребудет с вам сила лидера.
