5 лучших советов
За 25 лет своего управленческого опыта я наняла более 1000 сотрудников в свою команду, в том числе 15 ТОПов с зарплатами более 500 тыс. руб. А еще за эти 25 лет мне пришлось расстаться с 54 сотрудниками, опять же включая ТОП менеджеров.
В этой статье я поделюсь с вами особенностями работы именно с руководителями и топами, как не совершать ошибок при их найме, введении в должность, мотивации и управлении ими, чтобы не приходилось думать, как их уволить. И самое важное, как превратить их в главную движущую силу роста вашего бизнеса. Хотите узнать, как начать выполнять роль собственника и перестать работать за свою команду?
Читайте статью до конца и вы узнаете, как успешно управлять ТОПом, который умнее вас.
Да что не так с этими топ менеджерами?
За последние 3 месяца у меня на консультации было 10 предпринимателей с похожими историями: как они наняли руководителя или топ менеджера – тот не справился – и через 3 месяца они его уволили. Кстати, к этому решению нужно успеть прийти до истечения испытательного срока сотрудника, чтобы не добавить себе головной боли по поводу увольнения. Истории отличаются должностями и немного сроками, в остальном похожи как 2 капли воды.
Вот история Константина, собственника строительной компании, который нанимал проектного менеджера в свою компанию оборотом 350 млн рублей в год.
Понял, что дальше не могу брать больше проектов без проектного менеджера – после того как год сам тормозил набор новых клиентов – боялся потерять репутацию. Решился – и нашел человека, который имел аналогичный опыт работы и опыт управления командой. Зарплату тот запросил серьезную – в соответствии с должностью. Но когда он начал работать – выяснилось, что новый руководитель многого не умеет, слабо понимает, как общаться с клиентами – и с командой не справляется от слова совсем. Через 3 месяца, так и не наладив работу и разочаровавшись, клиент уволил руководителя проектов и начал искать нового. К счастью, именно в этот момент он пришел в мою 3 месячную программу «Системная команда».
В рамках программы я помогла ему сформировать профиль вакансии, определить задачи на испытательный срок, прописать тестовое задание и выстроить систему найма ключевых сотрудников. В результате был нанят профессиональный руководитель проектного отдела, с сильными компетенциями как в управлении проектами, так в управлении людьми. Внимательное и грамотное введение в должность помогли ему стать полезным организации уже в первый месяц работы. Прошло полгода – и Константин удвоил оборот, так как теперь он не боится брать в работу больше клиентов. Недавно пришел ко мне уже в личную работу – расширять оргструктуру и выстраивать отдел продаж.
Найм руководителя или повышение сотрудника до руководителя – это вызов и для самого собственника или первого лица. И очень часто бизнес буксует на этом уровне – некоторые предприниматели годами не могут нанять сильных руководителей и выстроить работу с ними, а рынок тем временем заполнен малоопытными выпускниками нашумевших курсов . Почему так?
Поделюсь с вами своей собственной историей – где я была в другой роли – роли молодого руководителя.
Когда мне было 27 лет, я получила крутое повышение - меня назначили директором бизнес юнита. Пришла я на первую встречу к генеральному, - и после 5 минут он мне сказал «Ольга, ты не понимаешь, что я от тебя хочу». И указал мне на дверь.
Я была слишком напугана, чтобы сказать, так расскажи что тебе нужно, я же мысли читать не умею. Первый тренинг по менеджменту я прошла через полгода после этого назначения - а до этого мне никто не объяснял, как руководить командой. Так что я все делала по наитию.
Думаете, все произошло в местечковой компании где то в захолустье? О нет, - это была крупная международная компания, один из мировых лидеров.
Позже я прошла и провела десятки различных обучений по управлению и лидерству. И главный вывод, который я сделала из той ситуации: управление людьми - это отдельная компетенция. Она не падает с неба вместе с назначением. Это навык, которому нужно учиться - как управлению автомобилем или игре на пианино.
К моему тогдашнему шефу тоже нет особых вопросов: его назначили на роль генерального за полгода до моего повышения - и похоже не научили управлять руководителями. Он не знал, чему и как их обучать, как ставить задачи, что с них спрашивать - так что он и сам пребывал в растерянности.
«Почему они не делают то, что я от них хочу?» Этот вопрос он мне задал через полгода - когда наши отношения более менее устоялись. Пару талантливых и потенциальных руководителей он к тому моменту потерял – они ушли в другие компании, потому что так и не выяснили, что же он от них хотел.
Чтобы начать управлять сотрудниками - нужно осваивать этот навык. Чтобы рулить руководителями - нужно учиться снова, потому что это опять новая компетенция. Если оно само собой не получается - идите и обучайтесь!
Если вы находитесь на этапе найма руководителей или ТОПов – а возможно, уже успели в сердцах уволить парочку ТОПов или опердиректоров, - приходите на мою программу "Системная команда", где вы получите все инструменты, чтобы новый найм стал успешным – и позволил вам вывести свою компанию на новый уровень. Читайте о программе здесь: https://fateevaolga.ru/master-team
Как выбрать правильно? чтобы не уволить...
Управлению, постановке задач, мотивации, делегированию - всему этому можно и нужно учиться.
Но начнем с того, как выбрать правильного ТОПа в свою команду, как проверить его навыки и компетенции – а также ценности и мотивацию.
Начнем с того, что ждать от топа?
1. Жесткие навыки - Профессиональные навыки по своей зоне ответственности.
2. Управленческие навыки: постановка и контроль задач, мотивация команды, целеполагание, лидерство и тд. Туда же - любовь к людям и удовольствие от работы с ними.
3. Организаторские навыки, умение превращать идеи в действия и результаты.
4. Взаимопонимание и химия с вами – то есть со своим руководителем.
5. Личностная зрелость и адекватность, и отличные навыки коммуникации.
7. Ценности и культура созвучные вам и вашему бизнесу.
8. А еще – стратегическое и системное мышление, критическое мышление, умение анализировать и принимать решения, и так далее и тому подобное.
Чем выше уровень роли и ответственности – тем больше требований к кандидату, чтобы он оказался в ней успешным. Но даже простому руководителю для успеха потребуется большая часть из этого списка.
Как же найти и опознать такое сокровище, да еще уговорить присоединиться к своей команде и не разориться? Очень важно, как только вы описали, кого же вы ищете, составить оффер, привлекательный именно для такого человека.
Сильные профессиональные руководители всегда ищут не только деньги в моменте, их цепляет сильное окружение, умного и адекватного собственника, возможности роста и развития, как для себя так и для компании, а также возможность гордиться своей компанией, рассказывать семье и друзьям о том как они меняют мир и какое крутое видение у собственника.
Самый главный совет, который могу дать на этом этапе – не верьте красивым словам соискателей и не думайте, что к красивой роли в другой компании автоматически прикладываются компетенции и опыт, которые вы себе вообразили.
Проверяйте как профессиональные, так и управленческие навыки кандидатов, а также их зрелость и ответственность. Помимо собеседования, тестовые задания и сбор рекомендаций вам в помощь.
Как-то я помогала клиенту выбрать коммерческого директора. Один из двух финальных кандидатов говорил ну очень уверенно и красиво и полностью очаровал собственника. Его бы в продажи взять) Но я заподозрила неладное – и настояла на тестовом задании для обоих. В итоге этот прекрасный человек явился на презентацию результатов задания без презентации. Он заявил: я считаю, что у меня недостаточно информации, чтобы достойно выполнить задание, и у вас сложится обо мне неправильное представление. Поэтому я ничего не сделал – но готов ответить на ваши вопросы.
Я рекомендовала нанять второго кандидата, который отлично справился с тестовым заданием – и не прогадала, после года работы он принес владельцу уже огромную прибыль.
Если у вас есть вопросы по формированию профиля и выбору сильных топов и руководителей – присоединяйтесь на канал Масштабирование Бизнеса https://t.me/olgafateevabusiness/210, где я каждый день делюсь своим управленческим опытом и кейсами клиентов.
Управление и мотивация: приручаем лучших!
Итак, предположим, вы выбрали отличного руководителя или ТОПа – он пришёл на работу, и теперь вам необходимо ввести его в должность и поставить задачи, а еще замотивировать драйвить рост выручки и прибыли вашего бизнеса.
Первый совет: воспринимайте его как партнера, который может привнести в ваш бизнес бесценные идеи, решения, инструменты, а еще как драгоценный ресурс, которому вы платите много денег и с помощью которого вы можете удвоить вашу прибыль.
Как сделать, чтобы этот драгоценный ресурс работал для вас на полную мощность?
1. Обеспечьте его пониманием куда вы двигаетесь, какие цели у бизнеса – и что вы ждете лично от него. Для этого помимо разговоров важно прописать как цели на испытательный срок
2. Предоставьте необходимые ресурсы: инструменту, информацию, контакты, влияние, возможность принимать решения в своей зоне ответственности и тд
3. Проведите обучение – по компании и ее процессам, продукту, регламентам и тд, и проверьте знание, пусть сдаст тесты
4. Не ждите с мотивацией до окончания испытательного срока – обсудите амбиции сотрудника и как он может реализовать их в вашей компании. Пусть он включится сразу – а не погодя, когда уже будет поздно
5. Делитесь информацией (не всей подряд, но главное, чтобы новости он узнавал от вас лично или вместе с другими топами – а не на общих собраниях)
6. Общайтесь как с партнером: обсуждайте стратегию, ключевые задачи, открытые вопросы, позвольте ему вносить вклад в развитие бизнеса и видеть, что его мнение важно.
7. Уважайте его территорию: не прыгайте через его голову к команде и в принятие решений по его теме, если хотите, чтобы он отвечал за результаты своей команды. Иначе вы его кастрируете, и сами понимаете, что после этого будет с мотивацией руководителя.
Один мой клиент – собственник крупной IT компании, нанял двух новых сотрудников в отдел продаж во время отпуска директора по продажам. Сотрудники не понравились директору по продажам, но напрямую заявить собственнику он не смог – зато смог начать саботировать работу и мстить владельцу. И оба при этом продолжали общаться как воспитанные люди и давние друзья. Как вы думаете – какие были последствия? В результате компания застряла на год на том же уровне выручки и потеряла несколько крупных клиентов. А какой ужас пришлось пережить продажникам!
Отсюда главный совет: проясняйте все вопросы с командой сразу, не заметайте мусор под ковер. Будьте открытыми - и выстраивайте с сотрудниками любого уровня такие отношения, чтобы они могли вам прямо сказать, что они считают неправильным, неэффективным или даже опасным.
Для меня очень важно, чтобы эта статья вам действительно помогла на практике – а не осталась очередной сказочкой на ночь. Поэтому выделите пожалуйста один инструмент, который вы точно внедрите завтра, а лучше прямо сегодня. Так вы получите быстро ощутимую пользу для себя и для бизнеса – и мотивацию и энергию двигаться и внедрять изменения дальше.
Это краткие советы - как включать в работу и мотивировать ТОПов и руководителей. Но полный ответ на этот вопрос – это, конечно, выстроить полную систему найма, управления и мотивации команды и в первую очередь их, родимых. Для этого приглашаю вас на программу "Системная Команда", где за 6 месяцев вы получите, освоите и внедрите ключевые элементы системы управления командой и сформируете прочный фундамент для дальнейшего роста бизнеса. Прочитать подробнее о программе можно по ссылке https://fateevaolga.ru/master-team.
