В процессе продажи и реализации проектов 1С часто возникает вопрос, который может показаться простым на первый взгляд, но на деле оказывается довольно сложным и многогранным: кто главнее в проекте?
Этот вопрос нередко становится причиной разногласий и даже конфликтов между двумя ключевыми фигурами: Key Account Manager (KAM) и менеджером проекта. Мне недавно довелось столкнуться с такой ситуацией.
Юлий Минькин, директор по развитию проектного офиса попробует найти ответ, который поможет не только разрешить потенциальные конфликты, но и обеспечить успешное выполнение проектов.
Корень проблемы
Прежде всего стоит отметить, что сама постановка вопроса "кто главнее?" уже содержит в себе потенциальный конфликт. В эффективно работающей команде не должно быть места для подобных споров о иерархии. Однако реальность такова, что эти споры возникают, и особенно остро они проявляются на стадии пресейла и предпроектного обследования (как продолжение пресейла). Почему так происходит?
Дело в том, что на этих ранних этапах роли KAM и менеджера проекта часто пересекаются. KAM, отвечающий за отношения с клиентом и продажи, стремится представить проект в наиболее выгодном свете, иногда не до конца понимая технические нюансы и возможные сложности реализации. Менеджер проекта, в свою очередь, глубже погружен в технические аспекты и может видеть потенциальные проблемы, о которых KAM предпочел бы умолчать перед клиентом.
Распределение функций как ключ к решению
Ответ на вопрос "кто главнее?" кроется не в установлении жесткой иерархии, а в грамотном распределении функций и ответственности между KAM и менеджером проекта. Важно понимать, что обе эти роли критически важны для успеха проекта, и каждая из них имеет свою сферу влияния и ответственности.
Key Account Manager отвечает за построение и поддержание долгосрочных отношений с клиентом. Его задача - понять потребности клиента, предложить оптимальное решение и обеспечить удовлетворенность клиента на всех этапах сотрудничества. KAM - это своего рода "лицо компании" для клиента, он должен уметь говорить на языке бизнеса и переводить технические аспекты проекта на язык выгод и преимуществ для клиента.
Менеджер проекта, в свою очередь, отвечает за техническую реализацию проекта. Его сфера ответственности - планирование и контроль выполнения работ, управление командой разработчиков, обеспечение качества результатов и соблюдение сроков и бюджета проекта. Менеджер проекта должен обладать глубоким пониманием технических аспектов и уметь эффективно управлять ресурсами для достижения поставленных целей.
Принципы эффективного взаимодействия
Для того чтобы избежать конфликтов и обеспечить эффективное взаимодействие между KAM и менеджером проекта, необходимо следовать нескольким важным принципам:
1. Четкое разграничение ответственности: Каждый должен четко понимать свою зону ответственности и не вмешиваться в сферу полномочий другого без крайней необходимости.
2. Открытая коммуникация: KAM и менеджер проекта должны регулярно обмениваться информацией, обсуждать возникающие вопросы и проблемы. Это поможет избежать недопонимания и обеспечит согласованность действий.
3. Взаимное уважение: Важно признавать компетенции и вклад друг друга в общий успех проекта. KAM должен уважать техническую экспертизу менеджера проекта, а менеджер проекта - навыки коммуникации и понимание бизнес-потребностей клиента у KAM.
4. Фокус на общей цели: Обе стороны должны помнить, что их главная задача - успешная реализация проекта и удовлетворенность клиента. Это должно быть приоритетом над личными амбициями или разногласиями.
5. Гибкость и адаптивность: В зависимости от стадии проекта, роль "лидера" может меняться. На этапе продаж и согласования условий ведущую роль играет KAM, а когда начинается непосредственная работа над проектом, инициатива переходит к менеджеру проекта.
Единоначалие и персональная ответственность
Говоря о грамотном распределении функций и ответственности, нельзя обойти вниманием два фундаментальных принципа управления: единоначалие и персональную ответственность.
Принцип единоначалия предполагает, что у каждого сотрудника должен быть один непосредственный руководитель, от которого он получает указания и перед которым отчитывается. Этот принцип помогает избежать противоречивых указаний и обеспечивает четкую цепочку принятия решений.
В контексте взаимодействия KAM и менеджера проекта это означает, что они не должны давать противоречащих друг другу указаний членам проектной команды. Вместо этого они должны согласовывать свои действия и выступать единым фронтом перед командой и клиентом.
Принцип персональной ответственности предполагает, что каждый сотрудник несет личную ответственность за выполнение своих обязанностей и достижение поставленных целей. Для KAM это может быть ответственность за удовлетворенность клиента и достижение целевых показателей продаж, а для менеджера проекта - ответственность за своевременное и качественное выполнение проекта в рамках установленного бюджета.
Синергия вместо конкуренции
Вместо того чтобы пытаться определить, кто "главнее", KAM и менеджер проекта должны стремиться к созданию синергии, где сильные стороны каждого усиливают общий результат. KAM может использовать свои навыки коммуникации и понимание бизнес-потребностей клиента, чтобы помочь менеджеру проекта лучше адаптировать техническое решение под нужды заказчика. В свою очередь, менеджер проекта может предоставлять KAM актуальную информацию о ходе работ и потенциальных рисках, что поможет KAM более эффективно управлять ожиданиями клиента.
Заключение
Итак, вопрос "кто главнее?" в контексте взаимодействия Key Account Manager и менеджера проекта оказывается некорректным. Обе эти роли критически важны для успеха проекта, и вместо установления иерархии следует фокусироваться на эффективном распределении функций и ответственности.
Грамотное взаимодействие между KAM и менеджером проекта, основанное на принципах четкого разграничения ответственности, открытой коммуникации, взаимного уважения и фокуса на общей цели позволяет создать синергетический эффект, где сильные стороны каждой роли усиливают общий результат.
Соблюдение принципов единоначалия и персональной ответственности помогает избежать противоречий и обеспечивает четкую структуру принятия решений и отчетности.
В конечном итоге, успех проекта зависит не от того, кто "главнее", а от способности всех участников процесса эффективно сотрудничать, фокусируясь на общей цели - удовлетворении потребностей клиента и успешной реализации проекта. Только такой подход позволит создать по-настоящему эффективную команду, способную решать самые сложные задачи и достигать выдающихся результатов в реализации проектов 1С.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
