Тезисами о чем пойдет дальше речь:
- Цели компании переложенные на людей
- Ключевые метрики (КПЭ)
- ДНК компании
- "Фишечки" или смыслы?
Корпоративная культура - что за зверь?
Как она создается? Через транслирование "ценностей" компании или через мероприятия, тимбилдинги и тп. На мой взгляд и опыт, это сочетание из трех основных составляющих:
- Ценности владельца (или СЕО) - если по жизни ты скотина бесчеловечная, чтобы ты там ни пытался транслировать - люди все почувствуют в любом случае, может подыграют тебе даже немного, но при первом ветерке их сдует. Т.е. когда будешь сидеть рефлексировать, прими, что если на первом месте деньги, голову людям не парь. Набирай команду с этими ценностями, но и будь готов потерять всех
- Мероприятие по сплочению. У нас их оч много, они мелкие и требуют от вас, как и от родителей маленьких детей - не финансовых вложений, а вовлечение. Например, часто в офисе в 5-минутный перерыв мы играем в мелкие шуточные игры (типо дубля, или "чапаев" шашками) на приседания. Далее, какие-то более крупные мероприятия, но тоже мелкие в плане затрат: реп точки, волейбол, футбол, кэшфлоу, выезды куда-то работать в загородный дом, сапы и тп. Весь смысл, опять же, как с детьми - дать окружение и ситуации, в которых они смогут дружить.
- Отбор по ДНК. Это основной инструмент, для того чтобы весь этот бульон закрутился. Ведь, строя сильную компанию, мы понимаем, что наш ресурс основной - это люди. Но, люди не хотят работать с мудаками, они хотят работать с тем, с кем после работы можно пойти в паб, поговорить по душам и все прочие аспекты теплого отношения.
Как может получиться такая команда?
Вы должны на старте оценивать два фильтра: экономический (выдаст нужные результаты) и социальный (сможет ли быть новым другом для текущего окружения?)
Вывод: Берем человека подходящего не только на выполнение метрик, а и для потенциальной дружбы с коллегами + проводим сплочающие мероприятия.
HR стратегия
На самом деле, вещь абсолютно из реального мира, не имеющая ничего общего с "давайте помечтаем" о том, как у нас может быть
Шаг 1. Смотрим на годовую (двух, трех, пяти) цель компании.
Шаг 2. Смотрим каких показателей и в каких направлениях нам надо достичь
Шаг 3. Смотрим для достижения этих показателей каких людей или компетенций нам не хватает
Шаг 4. Смотрим с какими барьерами нам придется иметь дело. (например, нет на рынке водителей категории Е – это же факт, значит когда пишем план по людям надо брать это в расчет и выстраивать систему повышения квалификации, где мы берем людей с категорией Б, дальше доучиваем до С, и после получения необходимого опыта доучиваем до Е), либо, если мы понимаем, что для достижения долгосрочных целей нам необходимо большее количество менеджеров, но мы не можем сейчас их нанимать – значит надо пересматривать всю финансовую модель и научиться конкурировать за кадры.
Шаг 5. Согласовываем действия своего HRа или HRD или свои собственные с планами компании. Понимаем, что по кварталам у нас появляется вполне определенный план найма и вполне определенный план обучения
Шаг 6. Выстраиваем из этого воронку действий из понятных показателей: выложить, обучить, нанять, провести, отправить на обучение и тп.
Ну и собственно все, никакой магии.
- На данный момент жизни, тема HRD является для меняя максимально интересной, тк в ней замешаны люди, которые делают результат. И если сам бизнес – просто набор показателей, то во всем, что связано с людьми появляется еще и фактор вовлеченности, который, как раз, вырабатывается отношением к работе, коллективу, руководителю.
- Но, и его можно легко померить проведя опрос eNPS, можете написать мне в телеграмм @bogatyrevanton – скину вам пример реализации нашего теста, который проводим раз в квартал .
Корп. культура — насколько вовлеченно и как долго он будет хотеть это делать.
С Уважением,
Богатырев Антон
