Как известно, технология наставничества TWI универсальна и может с успехом применяться в любых сферах и подразделениях. Несмотря на то, что изначально она разрабатывалась для производственных предприятий, на сегодняшний день все больше компаний получают результаты от ее внедрения в сферах торговли, услуг, в административных и обслуживающих подразделениях.
Например, книжная сеть «Буквоед» еще в 2017 году анонсировала следующие результаты:
- Рост производительности труда на 47%
- Снижение текучести персонала на 20%
- Рост квалифицированных кадров на 37%
- Рост лояльных сотрудников на 54%
- Повышение лояльности клиентов на 20%
- Рост продаж по фокусным позициям – в 1,5 раза
Подробнее про внедрение TWI по ссылке
Алгоритм действий при внедрении системы наставничества будет аналогичен тому, который используется на производстве (подробнее об этом можно прочитать в статье «Как внедрить систему наставничества TWI на своем предприятии»):
1.Составить матрицу навыков
2. Сформировать на ее основе матрицу обучения
3. Сделать описание операции каждого учебного блока
4. Протестировать и откорректировать описания операций
5. Составить план обучения
6. Начать обучение наставляемого, используя разработанные описания операций в соответствии с четырехшаговым алгоритмом TWI
Теперь разберем на примерах.
Процессы, перечисленные в матрице навыков, могут быть достаточно объемными. Например, в матрицу навыков руководителя проектов event-агентства по организации мероприятий попадают следующие:
- Предварительная работа
- Подготовка проекта
- Реализация проекта
- Постсопровождение
Очевидно, что в одном навыке содержится большое количество разных процессов. Необходимо прописать, какие операции выполняются в рамках каждого из этих видов работ. При этом какая-то из операций, возможно, потребует дополнительной детализации.
На каждый из блоков составляется описание операции.
Покажу пример описания операции по формированию запроса коммерческого предложения для поставщика.
Теперь наставник готов к проведению обучения.
При этом в зависимости от специфики работы допустимы определенные временные интервалы между ШАГАМИ обучения. Возьмем, к примеру, подготовку внутреннего тренера-эксперта по TWI.
На ШАГЕ 2 сотрудник в качестве участника присутствует у меня на курсе. После тренинга мы садимся и подробно разбираем все методологические материалы, обсуждаем ключевые моменты. Между этими двумя этапами может пройти несколько дней. И само обсуждение так же может растянуться на определенное количество суток, так как учебный курс предполагает деление на темы, каждую из которых необходимо рассмотреть отдельно, иначе материал перемешается в голове ученика и будет плохо усваиваться. Таким образом, только на ШАГ 2 может уйти до нескольких недель.
Далее ШАГ 3: сотрудник проводит обучение сам. В качестве участников выступает «своя» аудитория. Я имею в виду коллег или друзей, на которых можно потренироваться. Часто участником в единственном лице являюсь я, как наставник. Я даю обратную связь, при необходимости прошу повторно проработать те или иные части тренинга, прошу объяснить мне ключевые точки, которые мы разбирали на ШАГЕ 2.
Следующий этап – проведение учеником тренинга для внутреннего заказчика под моим авторским надзором. Это все еще ШАГ 3. Он тоже может занять несколько недель.
ШАГ 4 – контроль: применительно к этому процессу он, как правило, ограничивается периодическими точечными консультациями по возникающим вопросам. В некоторых случаях я периодически прихожу с аудитом в аудиторию, где проходит обучение и оцениваю все ли идет хорошо, как тренер отрабатывает те или иные темы и справляется с группой.
Как видите, на подготовку к курсу может уйти месяц. При этом параллельно и наставник, и ученик занимаются другими задачами.
Важно поддерживать этот процесс в живом, рабочем состоянии: регулярные встречи, взаимодействие по теме. Ученик должен непрерывно находиться «в поле зрения» наставника, даже если физически между ними будут возникать расстояния в тысячи километров. Старайтесь, чтобы временные промежутки между ШАГАМИ и внутри них были минимальными. Чем длиннее перерыв, тем ниже эффективность обучения.
Кейс по реализации TWI в компании
ГК «УралГео» - геодезические, геологические и гидрометеорологические изыскания, землеустроительные и кадастровые работы, проектирование, деятельность по охране окружающей среды.
Проблема заключалась в неэффективной системе наставничества:
- Отсутствие регламентированного процесса
- Отсутствие системы мотивации наставников
- Наставники не обучены алгоритму передачи навыка
- Отсутствие системы контроля качества подготовки новичка
- Процессы не описаны, не стандартизированы
Было принято решение о корректировке системы наставничества во соответствии с методологией TWI. Одним из критериев, на основании которого был сделан выбор стала универсальность, адаптивность системы, которая ложилась бы и на сотрудников офиса, и на сотрудников в поле.
В результате:
- Создана платформа «База знаний» - запущен процесс описания и стандартизации процессов в каждом структурном подразделении в соответствии с матрицей компетенций с фото и видео инструкциями
- Разработана система материальной и нематериальной мотивации наставников
- Запущен чат-бот для новых сотрудников
- Создан клуб наставников
- ·Текучесть персонала сократилась на 15%
Автор статьи: Наталия Александрова - эксперт по внедрению TWI
