Дать несколько емких формулировок о формировании полноценной ИТ-стратегии весьма сложно, поскольку ее создание может отвечать целому перечню потребностей компании. Формально все просто: налаженная ИТ-система должна находиться в синергии с бизнес-целями, помимо этого, снабжая новыми технологическими возможностями.
На деле, ИТ-стратегия объединяет и дает общее направление абсолютно всем информационным системам в организации. Сферы ее применения носят комплексный, многоуровневый характер, с сопутствующим делением на разные функции. Они могут учитывать как взаимодействие с клиентами, так и автоматизацию управленческих и рутинных процессов.
Чтобы понять ценность ИТ-инфраструктуры более точно, важно рассмотреть первичный запрос: какие проблемы компании закроет ИТ?
Прежде всего на ум придет потребность в повышении финансовых показателей, достигнутых за счет снижения операционных расходов. А также сопутствующем увеличении эффективности благодаря оперативно принятым решениям.
Допустим, компания уже понимает, что это необходимо. Тогда следующий вопрос прозвучит так — с чего начать?
Именно об этом мы хотим поговорить в цикле материалов о развитии ИТ-инфраструктуры. Начнем с разбора предпосылок, известных стратегиях и принципах построения.
С чего начинается стратегия
Построение ИТ-инфраструктуры не является самоцелью, равно как и волшебной палочкой, которая сама наладит все процессы и объединит ранее не взаимодействующие отделы.
ИТ-служба в данном случае — инструмент бизнеса. При правильном подходе положительно влияющий на управленческий учет и бюджетирование. Базисно, лучше всего он сработает, если компания уже понимает собственные потребности. Те могут звучать следующим образом:
- Частичная автоматизация (например, только технических и финансовых отделов) слишком ресурсозатратная, все процессы ведутся в изоляции друг от друга и препятствуют работе;
- Есть понимание, что развитие технологий позволит компании увеличить собственную эффективность и максимизировать прибыль;
- Присутствует потребность в информационном лидерстве на целевом рынке.
Если деятельность предприятия напрямую зависит от ИТ, то формирование ИТ-стратегии по умолчанию становится обязательным пунктом. К тому же, на сегодняшний день работа практически всех предприятий если не определяется ИТ, то тесно связана с ним.
Промышленность, ритейл, финтех, здравоохранение, сфера развлечений и многое другое — везде цифровые технологии играют важную роль. Даже исключения, например, в виде рынка микроуслуг или консалтинга рано или поздно сталкиваются с потребностью в инфраструктуре, начиная от закупки офисных пакетов, заканчивая организацией учетной системы вроде 1С.
В этом случае, только цифровизация поможет развернуть системный подход в реализации стратегических целей.
В любом из вариантов, сначала ИТ-стратегия соизмеряется с бизнес-целями компании по принципу каскадирования:
Где первый пункт также разбивается на этапы реализации согласно конкретной стратегии развития компании, а каждый из них соотносится с потенциальными технологическими возможностями.
Затем разрабатывается перечень определений, которые учитывают:
- Какое место займет ИТ-подразделение в структуре компании;
- Запрос к ИТ с точки зрения бизнеса;
- Основные принципы и направления работы отдела ИТ/ИТ продукта;
- Интегральный бюджет на ИТ;
- Сформированную систему оценки качества и целевых показателей работы ИТ-службы;
- Возможные риски и альтернативные планы реализации.
Разумеется, все доводы должны основываться на реальных показателях, а не гипотетических намерениях.
Далее необходимо сформировать требования к ИТ-платформе. Список может разниться в зависимости от размера бизнеса, подхода к реализации, конечным продуктам, но идеальный вариант, закрывающий все потребности, может выглядеть так:
Что касается оценки рисков в формировании стратегии, существует несколько больших красных флагов.
Если уже на этапе формирования бюджета становится очевидно, что более половины ИТ-проектов по итогу окажутся убыточны, следует пересмотреть подход. Постараться избежать излишней умозрительности и обилия "если": браться только за четко оформленный бизнес-план. Также существует дополнительный риск, актуальный для регионов России — ИТ-рынок развит неравномерно, поэтому есть опасность не закрыть собственный штат при выборе подхода с формированием внутренней команды узконаправленных специалистов.
Из чего состоит “скелет” ИТ-инфраструктуры
Ниже мы еще поговорим о том, как реализация ИТ-инфраструктуры может носить комбинированный характер. Но для того, чтобы этот процесс не превращался в серию проб и ошибок, следует конкретизировать запрос. В последствии это поможет распоряжаться цифровыми инструментами более умело.
Схожим каскадным принципом бизнес рассматривается со следующих уровней:
Перечисленное формирует имеющуюся цифровую архитектуру, которую ИТ-инфраструктура должна логичным образом продолжить и дополнить, не противореча и не прерывая циклическую связь между процессами.
Для понимания и более реалистичных данных задействуется концептуальное моделирование: Use Cases, UML диаграмма деятельности, ER-модель и т.д.
В сущности, если стратегия развития ИТ-инфраструктуры дает лишь общее направление, то архитектура позволяет рассмотреть внедрение цифровых технологий в четком и пролонгированном контексте, отвечая на вопрос "выгодно/необходимо ли здесь и сейчас".
Подходы к созданию ИТ-инфраструктуры
Допустим, все требования к ИТ-службе сформулированы, а бизнес-цели находятся в синергии с технологиями на бумаге. Как перевести планы на цифровизацию к фактическому исполнению? Существует три ключевых способа:
- Использовать внешнее решение от вендора;
- Запросить экспертизу партнеров;
- Собрать команду собственных специалистов и вести разработку с нуля.
Данные варианты используются и в гибридном формате. Например, вначале небольшое предприятие может обходиться своими силами, комбинируя собственную несложную разработку с прикладными программами, постепенно заменяя стартовый вариант на продвинутые коробочные решения. В свою очередь, крупный бизнес с уникальными процессами полностью не закроет свои потребности ни одним готовым продуктом, поэтому прибегает ко внутренней разработке — но, разумеется, качественно иного уровня.
Или же, если для компании нерационально держать собственный штат разработчиков, используется дополнительная помощь в виде аутстаффинга. Чаще всего варианты комбинируются попарно, ведь у каждого из них есть свои сильные и слабые стороны, в общей сумме по-разному сказывающиеся на каждой отдельной компании.
Задействование внешних партнеров предоставит высокую экспертизу, подкрепленную множеством кейсов, однако этой экспертизы по итогу не окажется у самого бизнеса. А реализованный продукт рискует не учесть весь перечень задуманного.
Решение от поставщика включит в себя лучший проверенный временем инструмент, но так или иначе поставит компанию в зависимость от вендора. При неграмотной техподдержке от последних это может стать дополнительным препятствием для ведения процессов.
Казалось бы, самый надежный вариант — создать собственную команду, которая разработает продукт с нуля с учетом всех нюансов сферы. Но и минус здесь самый очевидный — огромные финансовые и ресурсные затраты, ведь помимо расширения бюджета под целый ИТ отдел потребуется найти специалистов с уникальными компетенциями.
Что делать дальше?
На этом этапе теоретическая часть становится практической, поэтому наш первый материал из цикла логически завершается.
А в следующем мы обязательно расскажем о различных подходах к формированию команды и выбору необходимого программного обеспечения. Не забудьте подписаться, чтобы следить за обновлениями!
