На днях или раньше задали ситуацию/вопрос:
Короче, ситуация. Жил я не тужил. Было у меня 5 подчинненных. Потом 6. Потом 7. И вот уже потихоньку их 13. И 14-й устраивается. И еще пара вакансий есть.
Понимаю что уже не успеваю всем внимание уделить. Но так как я очень медленно прирастал, то это наступило незаметно. Нужно выделять еще ступень управления из имеющихся людей. Посредников между мной и остальной бандой. Коллектив хороший, не скандальный, труд интеллектуальный.
Как безболезненно это сделать? Есть два явных разных направления труда, и два авторитетных кандидата. Как их плавно ввести в дело?
Сотрудники и так этих двоих спрашивают как правильно поступить в мое отсутствие, как новых начальников из гнезда выпнуть, чтобы полетели уже?
Давайте разбираться на примере этой ситуации, как же ввести в работу промежуточного руководителя, который должен работать под вами по структуре и забирать у вас решение текущих типовых задач.
Первым делом прочитайте эту статью:
Если же у вас все эти вопросы решены (потенциал оценен, в мотивах вы уверены, сложные ситуации спрогнозированы, на случай отката соломка подстелена) и вы готовы приступать уже непосредственно к "выпиныванию из гнезда" - идём дальше.
Начнём с простого (хе-хе, нет)) - разговоров.
Разговор 1. С кандидатами в руководители.
Основной лейтмотив разговора: - Так и так, пора в полёт. Задач много, людей много, вопросов много, я всё не успеваю + у меня управленческие вопросы, связанные с развитием отдела, поэтому такую-то оперативную часть перехватываете вы [обозначить, какую именно часть - и кстати, можно передавать функционал пошагово]. Начинаете этот процесс с такого-то числа такого-то месяца. Советы/помощь дам, на вопросы отвечу, объявление для всего отдела сделаю, вас в новой роли представлю.
Кстати, если вы раньше не учили руководителей управленческим навыкам, очень рекомендую это сделать - ну хотя бы книжку дать почитать про управленческий цикл)) А ещё разобрать с ними с практической точки зрения, в чём базово заключается оперативная работа руководителя (постановка задач - контроль - обратная связь - мотивация), и предупредить, с какими сложностями они могут встретиться (например, вопросы "а зачем нам это/так делать?").
Разговор 2. Со всем отделом.
Основной лейтмотив разговора: - Мы [отдел] выросли и продолжаем расти, вас много, вопросов много, - пора каждому подотделу решать вопросы самостоятельно, вот ваши новые руководители. Вы и так их знаете/любите/уважаете, а теперь они официальные управленцы, и со всей текучкой [как и управленцам обозначить, что подразумевается] вы идёте к ним. На вопросы отвечу, никуда не ухожу, но приоритет теперь отдаю задачам стратегического развития отдела.
Важный фокус внимания: отдельно оговорите для новых руководителей и для всех, в каких случаях можно идти напрямую к вам. То есть что такого должно произойти, чтобы нужно было не решать проблему/вопрос самостоятельно на месте, а привлекать вас.
А дальше сложнее.
Потому что разговорами всё не заканчивается, с них всё только начинается))
Ведь дальше вам предстоит главное - вытащить одних (новоиспечённых руководителей) и вторых (линейных сотрудников) из привычной колеи вашего управления и развернуть в сторону новой привычки.
Что придётся делать?
- Когда к вам на автомате будут идти линейные сотрудники с вопросами/жалобами/проблемами/за советом по типовым задачам - отказываться с ними разговаривать, проговаривая в формате "заезженной пластинки" - "У вас есть непосредственный руководитель [ФИО], именно его задача решать такие вопросы, обратитесь к нему".
- Когда к вам на автомате будут идти новые руководители с вопросами, которые должны решать сами - отказываться с ними разговаривать, проговаривая в формате "заезженной пластинки" - "Вы сами можете решить этот вопрос, если вам нужно посоветоваться, можем обсудить, но это вопрос вашего уровня, привыкайте решать такие вопросы самостоятельно".
Кстати, эти два пункта обычно ооооочень сложны именно для основного руководителя, который сам на автомате сначала отвечает/решает вопрос, а потом только понимает, что это должен быть делать не он)))
- Когда новые руководители будут делать при вас управленческие ошибки, заставлять себя молчать, и только потом, тет-а-тет (или на мини-совещании с ними обоими), разбирать с ними, что было не так, и как действовать дальше/в будущем.
- Бороться с желанием прыгнуть через голову новых руководителей - и пойти с задачей или вопросом напрямую к линейному сотруднику (да, придётся удлинить цепочку и идти через промежуточное звено, но в противном случае новые управленцы так никогда и не вылетят из гнезда, только номинально называясь руководителями, а оставаясь просто старшими специалистами).
- Выделять время (и хорошо бы регулярное и немалое время) на контроль новых руководителей, а также их методическую поддержку (разбор сложных ситуаций, ответы на вопросы, обсуждение). Придётся объяснять им моменты, которые для вас уже давно просты и понятны, а для них будут новыми и нестандартными. А ещё будьте готовы к тому, что кто-то из руководителей попытается сдаться, и вам нужно будет поддерживать его эмоционально.
А ещё возможно возникнут вопросы со стороны линейных сотрудников - почему именно они [новые руководители]? И этот вопрос к вам, а не к ним) Подумайте заранее, как вы будете на него отвечать (и да, это обоснование вы можете вынести на самое первое совещание, на котором будете представлять новых руководителей).
Какие ещё вопросы по теме у вас возникают?
__________________________________
Больше статей по управлению здесь
