Меня тут спросили, как вырастить руководителя.
Спрашивал собственник бизнеса, поэтому и отвечать буду именно в данном контексте, обращаясь к относительно небольшой компании-работодателю в лице прежде всего высшего руководства/играющих собственников, ну а далее уже остальных вовлечённых в это дело служб. [В больших компаниях обычно бОльшая часть перечисленных процессов (от входной оценки до кадрового резерва) поставлена на поток]
Конечно, это не пошаговая инструкция, по которой вы вырастите себе идеальных руководителей, но как минимум - это последовательность основных действий, которые вам важно сделать для превращения специалиста в руководителя.
Первый вопрос, который сразу возникает: можно ли вообще вырастить руководителя из специалиста?
Моё мнение: Да, можно.
И продолжение: Нет, далеко не из каждого (и это один из ключевых моментов!).
Желание, внутренняя готовность, мотивы
Начнём с базового момента: не каждый человек хочет и готов стать руководителем (я часто об этом говорю и пишу). Кому-то интересна работа специалиста (а управлять не интересно), кто-то ориентирован на отношения (и не готов их портить, переходя в управление), кто-то не хочет отвечать ни за кого, кроме себя, и т.п.
Так что если вам в голову пришла мысль, что хорошо бы из какого-то отличного специалиста сделать руководителя, - узнайте, а хочет ли этого сам человек.
Конечно, вы наверняка найдёте способ его убедить/заставить даже если он не хочет, но карьера под давлением без собственного желания - так себе история.
Поэтому если сотрудник осознанно категорически не хочет и не видит себя в роли руководителя - отстаньте от него, иначе вы рискуете не просто не вырастить руководителя, а ещё и потерять хорошего специалиста.
Но давайте возьмём ситуацию, в которой сотрудник хочет (пусть даже в формате "и хочется и колется"), то есть в его желании/мотивах вы уверены.
Потенциал и личные качества
Второй вопрос, который встаёт (он может вставать и первым, до оценки мотивов)): а есть ли у сотрудника качества, которые позволят ему стать руководителем, есть ли у него потенциал.
И здесь я рекомендую отказаться (как минимум на текущий момент) от идеи растить специалиста в руководителя, если:
- Он боится брать ответственность и не принимает решений, всё время за кого-то прячется
- Он видит исключительно минусы и риски, много негативит, представляет любую ситуацию в отрицательном ключе, не хочет и/или не может давать поддержку
- Он гипер-эмоционален/импульсивен (срывается, кричит, хлопает дверью, принимает поспешные решения, о которых потом жалеет) и не пытается ничего сделать со своими эмоциями
- Он совсем не коммуницирует с коллегами, работает исключительно автономно и/или его не воспринимают в коллективе
- Ему сложно даются обобщения и аналитика, он слишком зацикливается на отдельных деталях и не видит весь процесс целиком, плохо понимает причинно-следственные связи
А ещё рекомендую почитать вот эту статью, где писала про несколько фокусов внимания в оценке управленческого потенциала, и комментарии к ней:
Что можно сделать, если специалист хочет быть руководителем, и вы хотите видеть его в роли руководителя, но понимаете, что присутствует что-то из вышеперечисленного?
Составить индивидуальный план развития, в котором обозначить, какие изменения нужны для дальнейшего карьерного роста, и поставить срок для этих изменений.
Да, есть вещи типа аналитики и уровня ответственности, которые развиваются с трудом (хотя и их можно "подкачать"), но многие перечисленные моменты (тот же эмоциональный интеллект, коммуникацию с коллективом, понимание процесса) вполне можно развить/подтянуть.
Дальше - по факту реализации ИПР. Улучшения есть, план развития реализован - возвращаетесь к вопросу карьеры, улучшений нет, ситуация не поменялась - оставляете специалиста на своей позиции.
Функционал и навыки руководителя
Следующий важный момент, на который хочу обратить внимание: работа специалиста и работа руководителя - разные, и требуют применения разных навыков.
Одна из самых частых проблем, которые возникают при росте специалиста в руководителя заключается в том, что должность у человека меняется, но по факту он остаётся всё тем же специалистом.
Тянет на себе бОльшую часть работы отдела (плюсом ещё и начинает за коллег доделывать/переделывать, чувствуя ответственность за результаты всех). Может советовать по исполнительским функциям (что часто и раньше делал, будучи хорошим специалистом), но не может требовать и контролировать. Не понимает, как можно поручить задачу более слабому/неопытному коллеге. По умолчанию надеется, что все будут работать отлично, просто глядя на его пример, а так не выходит, и т.п.
Поэтому крайне важно первым делом даже не просто обучать сотрудника управленческим навыкам, а именно доносить до него основной смысл работы руководителя.
Обучать конечно тоже важно: ни у кого нет встроенных по умолчанию навыков постановки задачи, контроля, обратной связи, проведения пятиминуток, анализа отчётов, решения конфликтов между сотрудниками и т.п.
И да, вам, как руководителю со стажем, может казаться, что это "и так понятно", "да чего там не уметь-то", а для вашего сотрудника это освоение новой профессии!
И лучше всего, если он сможет осваивать эту профессию постепенно, применяя на практике полученные знания/навыки, с вашей (и возможно внешней) поддержкой.
Например:
- Сначала войдёт в кадровый резерв, если таковой есть, и/или пройдёт обучения для руководителей, где придётся принимать, пусть и игровые, но управленческие решения и включаться в диалоги с сотрудниками
- Попробует себя в роли руководителя, например, останется и.о. на короткий период (время отпуска/отсутствия руководителя), после чего вы вместе обсудите результаты и возникшие сложности
- Первым делом возьмёт на себя управление небольшим проектом, где будет выполнять управленческие функции, но в ограниченном формате и для двух-трёх человек
- Сначала возьмёт в наставничество новичка/новичков, с договорённостью, что он их не только учит в рамках должности, но и ставит задачи, контролирует, даёт обратную связь, - то есть полностью ведёт как руководитель
- Возможно, поработает с коучем/психологом для снятия тревоги/ограничивающих установок/получения эмоциональной поддержки
В общем, как в любой новой для человека деятельности, сначала тренировки в безопасной ситуации, и только потом выход на ринг полную самостоятельную нагрузку.
Сложные ситуации
А ещё хорошо бы вам предусмотреть сложные ситуации, с которыми может встретиться новоиспечённый руководитель, и заранее подумать, как вы будете их решать (определиться с политикой, утвердить её с другими топами).
- Например, что вы будете делать, если другой опытный сотрудник начнёт саботировать нового руководителя? Дадите ли ему (руководителю) право самому решать, оставлять ли этого сотрудника или с ним (да и кем-то другим) расставаться? Или такого рода решения оставите за собой?
- Как вы будете действовать, если начнут ходить к вам (или к тому, кто под вами) через голову нового руководителя? Хватит ли у вас и других руководителей сил/знаний/навыков, чтобы отправлять сотрудников к их новому начальнику (и тем самым поддерживать его авторитет), или вы сами будете скакать через головы и вручную решать проблемы?
- Что вы будете делать, если вновь назначенный руководитель придёт к вам с желанием обсудить сложности/свои решения? Сможете ли вы/будете ли вы выделять время на его развитие/поддержку, или "бросите в воду" - пусть сам выплывает, как сможет?
- И т.п.
(зная свою корпоративную культуру и свой коллектив, вы сможете спрогнозировать риски и сложности, которые возникнут у вас)
А ещё в идеальном варианте сразу продумать и обсудить, что вы будете делать, если вдруг у нового руководителя не получится!
Очень часто, когда такое происходит, сотрудник не хочет возвращаться на должность линейного специалиста (это же будет означать, что он не справился/сдался) и увольняется. А топы в расстройстве: потеряно время, потеряны деньги на обучение, потерян ещё и отличный специалист.
Технически проблему может (как минимум частично) решить первичная позиция временного исполняющего обязанности или зама, с условием перехода непосредственно на должность руководителя уже после достижения оговорённого результата.
Но на мой взгляд главное - ещё до любых движений заранее оговорить с самим сотрудником, что так бывает, когда не получается, и на берегу договориться, во-первых, о критериях и сроках "получилось - не получилось", и, во-вторых, о взаимных действиях в случае неудачи.
Если у вас после прочтения всего этого вдруг мелькнула мысль "Ой, лучше возьму со стороны человека с управленческим опытом" - не спешите)))
Почитайте эту статью (в ней описаны и плюсы и минусы как "выращивания" своих руководителей, так и приёма на работу внешних):
Пожалуй, это основные моменты, на которые хотелось обратить внимание.
Да, отдельный вопрос может быть связан с материальной мотивацией нового руководителя, особенно если этой позиции у вас раньше не было (появилась в связи с численным ростом организации), но его и решать нужно отдельно))
Какие ещё вопросы у вас возникают в теме "выращивания" руководителей из специалистов?
Поделитесь опытом - успешным и нет - такого роста (своего, знакомых, подчинённых).
