Метод построения карты стратегических групп конкурентов предполагает выбор параметров анализа, чтобы использовать эти параметры для построения графика (это может быть цена-качество или размер ассортимента-узнаваемость). При построении карты используются различные методы. Первый метод – выбор организационного уровня. Данный метод предполагает рассматривать конкурентов с точки зрения одного или нескольких параметров организации (финансовый уровень, корпоративный уровень, функциональный уровень). Однако, при использовании данного метода существует риск фокусировки только на одном бизнес-уровне, что приведет к ложному определению группы конкурентов.
Следующий метод основан на исследовании динамики развития компаний. То есть мы берем финансовые показатели фирмы, сравниваем с другими компаниями и объединяем в группы тех, кто имеет схожий уровень развития с течением одинакового времени, но тут также есть риск упустить случайный рост или пропустить момент финансовой помощи третьей стороны.
В современной науке чаще встречается построение карты на основе кластерного анализа, то есть классификация конкурентов в однородные группы по схожим параметрам с отличием от других групп на основе большого количества вводных данных.
Для нас кластерный анализ имеет преимущество по причине возможности анализа по нескольким признакам, поскольку фармацевтическая отрасль имеет конкурентов не только среди производителей, но и среди розничных торговцев, а в последнее время среди компаний индустрии красоты. Многие бьюти компании начали запускать в продажу БАДы, конкурируя с аптечными сетями. Эти компании стоит также включить в анализ, поскольку некоторые компании индустрии красоты успешнее реализуют фармацевтическую продукцию, чем аптечные сети.
Начать построение карты стратегических групп конкурентов необходимо с изучения рынка. На первом этапе стоит обратить внимание на ключевые барьеры мобильности (барьеры входа) куда входят реализуемые компанией продукты, функционирование компании по времени, площадки реализации продуктов на рынке, сильные и слабые стороны конкурентов. Чтобы систематизировать информацию предлагаем составить профиль конкурентов. Для этого достаточно в Excel создать таблицу, в которой выписать компании в верхней строке и её характеристики в боковой строке.
После построения профиля конкурентов следует выставить каждой компании баллы по 5-й шкале в зависимости от параметра. Например, Компания 1 и Компания 3 являются самыми крупными игроками на рынке, поэтому мы выставляем им 5 баллов, а Компания 2 недавно вышла на рынок, поэтому можно поставить 1 балл. Так мы сможем отобрать наиболее эффективные переменные осей будущего графика, которые позволят грамотно распределить группы конкурентов, ведь если у всех компаний отрасли широкий ассортиментный портфель, то выбор этой переменной в качестве оси объединит всех конкурентов в одну группу, что не позволит проводить дальнейший анализ. Также стоит отметить, что переменных может быть несколько. Например, несколько компаний занимаются производством продуктов под торговой маркой клиента, ещё несколько компаний занимаются исключительно своими брендами, то в качестве переменных мы можем выбрать оба критерия и объединить фирмы в группы по проводимой деятельности.
Следующим шагом в построении карты стратегических групп конкурентов после выявления переменных является построение точек-положения компаний на графике отрасли. Такое действие позволяет определить какое место в отрасли та или иная компания занимает в целом.
Из примера построения точек на графике выше мы можем увидеть, что 4 точки находятся на рубеже ниже отметки в 100 000. Далее на графике имеются точки со значением меньше 200 000 и только две точки со значением около 500 000. Зная конкретный контекст отрасли, какие компании скрываются за этими точками и что означают переменные, мы можем сделать первые выводы. Например, можно сделать вывод, что в отрасли есть два лидера, но так как точки находятся далеко друг от друга, то эти «компании» проводят разные стратегии. Поскольку они находятся далеко друг от друга, то не попадают в стратегическую группу, а значит не являются прямыми стратегическими конкурентами. Если перекладывать данный пример на фармацевтическую отрасль, то эти «компании» могут производить разные продукты, если переменная графика основана на продуктовом портфеле – одна компания производит только медикаменты, а другая только биологически активные добавки. То есть точки на графике дают нам возможность сделать первичные выводы и разделить компании на стратегические группы в зависимости от их удаленности друг от друга. Чем ближе точки друг к другу, тем больше вероятность образования из них единой стратегической группы, то есть они создают группу, имеющие одно положение в отрасли и проводящие примерно одну и ту же стратегию дальнейшего развития. Для удобства анализа карты стратегических групп конкурентов группы обводят в круги как это указано на Рисунке 1.
Согласно построенной карте стратегических групп конкурентов, мы можем определить следующие стратегические моменты:
- Ключевые барьеры для мобильности. Существует 6 барьеров мобильности или по-другому барьеров вхождения. Первый барьер – экономия на масштабе, то есть существующие на рынке компании имеют высокий товарооборот, за счёт чего сокращают свои издержки. Компания, которая хочет войти в отрасль, сталкивается с проблемой масштаба, поскольку маленькие тиражи производства или закупки товаров будут стоить дороже, что повлияет на ценообразование и конкурентоспособность, а с другой стороны крупные тиражи товаров спровоцируют реакцию со стороны действующих фирм. Второй барьер – дифференциация продукта. Здесь основной акцент идет на узнаваемость бренда и лояльность со стороны потребителей. То есть новой компании необходимо вложить свои средства для борьбы с уже сложившимися предпочтениями у потребителей. Третий барьер – потребность в капитале. Если этот барьер высокий, то при вхождении в отрасль фирма вынуждена тратить большое количество средств на инвестиции в исследования и рекламу, что является риском, ведь вероятность окупаемости деятельности сокращается. Четвертый барьер – издержки переключения. Этот барьер также связан с потребителем, поскольку новым конкурентом необходимо демпинговать цены и предлагать более выгодные условия продуктов для переключения клиентов. Пятый барьер – каналы сбыта. Чем выше этот барьер, тем сложнее новой компании найти независимую площадку для сбыта своей продукции, потому что места на «прилавках» уже заняты другими. Заключительный барьер – государственная политика. Государственная политика может влиять на отрасль за счёт законодательства, например, издать указ о запрете на некоторое время входить в отрасль новичкам или потребовать определенный набор документов на продукцию, которые действующим компаниям получить намного проще.
- Направление стратегического движения. Карта стратегических групп конкурентов позволит определить в каком направлении движутся конкуренты и в каком направлении необходимо двигаться нам, чтобы захватить большую долю рынка.
- Тенденции. Совместно с определением направления стратегического движения можно определить усиливаются ли барьеры в отрасли, проследить развитие отрасли в целом.
- Ожидаемые реакции. Фирмы, находящиеся в одной группе в той или иной ситуации действуют примерно одинаково, поэтому карта позволит спрогнозировать эти реакции и определить, как необходимо реагировать нам.
Таким образом, карта стратегических групп конкурентов, основанная на построении графика с дальнейшим объединением фирм в группы, позволяет выстроить собственную стратегию развития в отрасли и определить прямых конкурентов. Карта необходима для определения наиболее эффективных шагов для противостояния конкурентам.
__________________________________________________________________________________________
1. Майкл Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. И. Минервин. - Москва: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.
