- Я до этого работал заместителем начальника другого отдела. Опыт четыре года.
Чувствовал, что вышестоящим руководством моя работа оценивается позитивно. Видимо поэтому месяц назад и получил предложение возглавить этот отдел.
Коллектив непростой, почти половина отдела старше меня по возрасту и дольше работают на предприятии, включая и моего заместителя.
Мой предшественник пользовался авторитетом и ушёл на пенсию почти в семьдесят лет.
Не могу сказать, что меня приняли в штыки, но и особого расположения я не чувствую.
Поскольку я ещё не знаю всех тонкостей работы отдела, были ситуации, когда я попадал в глупое положение просто потому, что мои новые подчинённые промолчали и не предупредили меня, хотя и могли бы…
На совещаниях некоторые специалисты вступают со мной в спор, при этом они произносят фразу: «Вы пока ещё недолго работаете, поэтому прислушивайтесь к коллективу…».
Ситуация, в которой оказался, проработавший всего месяц молодой начальник отдела является совершенно типичной. И никакого «жёсткого алгоритма», когда он пришёл на консультацию, я ему не предложил.
Каждый вновь назначенный руководитель должен пройти через это.
Самое плохое, что вы можете для самого себя сделать на старте своей карьеры начальника отдела, это воспринимать своих подчинённых, как людей, которые только и думают, как нанести вам ущерб и осложнить вашу жизнь.
Отнеситесь к ним с пониманием: сложившийся коллектив, стабильные отношения. Наверняка все ожидали, что возглавит отдел заместитель, который проработал вместе с бывшим боссом не один год.
Он свой, всем понятен, отношения сложились. Да и он сам, скорее всего, надеялся, что назначат его.
А тут появляетесь вы – молодой и перспективный…
Если молодой руководитель попадает в «глупые» ситуации», то это чаще всего является следствием того, что он ещё не отработал один из базовых алгоритмов работы любого руководителя на старте работы в новой должности.
Этот алгоритм можно назвать «руководитель – ученик».
Да, на старте руководителю обязательно нужно учиться… у своих подчинённых.
Причём вы не просите их об этом, а поручаете им это делать.
Для этого вам предстоит пригласить постепенно на беседу практически всех своих работников. Основная тема разговора – их должностные обязанности, оценочные показатели в работе, результаты за последний период.
Обязательно спрашивайте их о том, с какими трудностями в своей работе они сталкивались, как их преодолевали. Пусть приведут примеры, объяснят алгоритмы действий, которые принесли результат.
Особая ситуация, когда вам надо принять решение по вопросу, с которым лично вы столкнулись впервые.
Самый плохой алгоритм, который вы можете выбрать – это начать обсуждать эту проблему на совещании.
Но тогда вам придётся дополнительно продемонстрировать всем, что вы не владеете этой ситуацией, а также столкнуться с тем, что вы можете услышать от участников совещания несколько взаимоисключающих предложений…
Более выгодно пригласить к себе своего заместителя и, продолжая работать в роли «руководитель – ученик», спокойно спросить его о том, как обычно решаются подобные вопросы.
Советую не ограничиваться беседой только со своим замом.
После разговора с ним можно пригласить ещё двух – трёх работников, разбирающихся в этой проблеме и точно такие же вопросы задать им.
Причём с каждым новым разговором уровень понимания вами данной ситуации будет расти, и вы сможете задавать своим собеседникам и такие вопросы:
- А почему вы не говорите мне об этих и вот этих аспектах?..
Потом вы можете снова пригласить своего заместителя и спросить его, почему он проинформировал вас не обо всех вариантах решения данной проблемы.
Спрашивать вы будете не для того, чтобы уличить его и наказать, а для того, чтобы он почувствовал, что у вас есть хватка и вы можете взять его под контроль.
Если вы задаёте вопросы, и после его ответов спокойно говорите:
- Я услышал, всё, что мне было нужно. Можете быть свободны.
В этом случае вы контролируете ситуацию и подчинённые это чувствуют.
Силу руководителя подчинённые определяют по тому, как руководитель реагирует в проблемных ситуациях.
Даже если ситуация грозит вам, как руководителю тем, что вас накажут, оптимально не повышать голос и не стараться сразу же «воздать должное» тем, кто виноват в возникновении проблемы.
Можно спокойно сказать:
- Коллеги, данный результат я считаю неприемлемым и нам придётся поработать над тем, чтобы таких результатов в дальнейшем не было…
После этого назначить во сколько «виновники торжества» зайдут к вам с объяснениями и документами.
Если работники реально виноваты и их действия нанесли ущерб, то они обязательно должны быть наказаны.
Причём вы спокойно можете сказать:
- Я ценю вас как специалистов, но за такой результат буду вынужден снизить вам размер месячной премии.
Или озвучить другую форму наказания.
Если подчинённые будут ощущать, что вы уважаете их личности, но при необходимости справедливо и адекватно применяете к ним меры воздействия, то, со временем, вас признают, как руководителя и всё у вас получится.
Это ИДЕИ ДЛЯ ДЕЛА И ЖИЗНИ от Сергея Хомченко.
Желаю удачи! 😊
Подписывайтесь, и вы легко найдёте мои статьи на просторах ДЗЕНа.
