Поговорим о ситуации, когда сотрудник/сотрудники свято уверены, что все, что они создают на работе, это их личная собственность, и делиться ей или нет с работодателем, это только их добрая воля.
Как все начинается
Сначала предыстория, как возникает вообще такая ситуация. Часто, начиная бизнес, руководитель (обычно он же и собственник) окружает себя не столь профессиональными, сколь удобными сотрудниками. В малом бизнесе удобен тот, кто готов взять (напрашивается слово "взвалить") на себя сразу несколько функций (на все руки мастер), и не особо возмущаться при ещё большем расширении функционала. Что уж поделаешь, это специфика малого бизнеса, когда в условиях ограниченных ресурсов нужно выживать.
Здесь все хватаются за все, точек контроля не много (у руководителя также в дефиците временной ресурс, т.к. он обычно не только выполняет функцию управления, но и ведёт какой-то значительный блок работы), свободы в действиях предостаточно.
И если все идёт более или менее хорошо (выбран востребованный товар/услуга, грамотно выстраивается маркетинг, количество клиентов/потребителей и оборот растут), бизнес логично переходит на следующую стадию развития ("Юность" по Адизесу).
Переходная стадия. Необходимость перемен
В условиях роста бизнеса мы говорим о явной необходимости повышения квалификации отдельных функций (например, управление ассортиментом, закупками, продажами, маркетингом и пр.), но также и о систематизации управления.
Здесь начинает зарождаться система управления, основанная на бизнес-процессном подходе. Структурируется цепочка бизнес-процессов верхнего уровня, создаются регламенты, инструкции и пр. Усиливается управленческий контроль.
И вот этот вот контроль, которого раньше не было, четкие границы новых регламентов, могут вызвать (а точнее сказать точно вызовут) устойчивое недовольство (которое может перейти в открытое противостояние) со стороны ранее удобных сотрудников.
Сотрудники привыкли работать в условиях свободы действий и принятии решений, вся полнота информации по их блоку работы находилась только у них в руках. А здесь ситуация диаметрально противоположная: не свобода - а регламент, не эксклюзивность знаний/компетенций - а база данных компании и передача части функционала новому сотруднику и пр.
Примеры эксклюзивности знаний из бизнес-практики
Приведу пару примеров:
- Актуальные данные ЛПР клиентов сознательно не обновляются в учётной системе, т.к. менеджер по продажам уверен, что это только его собственность. И он твердо уверен, что не обязан делиться этими данными с компанией. В итоге у компании в наличии кое-как на коленке слепленный файл в формате Excel, который не обладает никакими ценными данными, т.к. большинство информации носит устаревший характер.
- Контактная база поставщиков и уникальных условий в руках менеджера по закупкам, и он не хочет ею делиться, то есть заносить в учётную систему компании или рассказывать новому менеджеру по закупкам. Риск компании – уход строптивого менеджера со столь необходимыми для устойчивой работы бизнеса данными. Еще бывает и так – условия по сотрудничеству с поставщиком распространяются не на компанию, а только на данного менеджера (но это уже совсем плохая ситуация), что выясняется после ухода менеджера из компании.
Согласитесь, и первая, и вторая ситуации выглядят довольно опасными с точки зрения устойчивого развития компании в перспективе.
Внедряем изменения. Только вперед
Логично ли выше указанное противостояние? По большому счету - да. Есть определенные психологические характеристики личности, которые руководитель учитывает при найме сотрудника. И если раньше сотрудник соответствовал требованиям того стихийного бизнеса, который был на стадии формирования, то сейчас условия поменялись, так же, как и требования руководителя к сотруднику.
Как же пройти наиболее безболезненно этап перехода на структурированную систему регулярного менеджмента?
Здесь нам в помощь проект управления изменениями, где некоторыми из пунктов будут:
- аргументированное объяснение коллективу необходимости изменений в управлении;
- признание заслуг сотрудников;
- вовлечение сотрудников в формирование новых методов управления и контроля;
- поддержание значимости сотрудников (не обесценивание);
- проработка зоны безопасности сотрудников (например, передача данных в учётную систему необходима для целей управления, аналитики, принятия решений, а не для того, чтобы уволить сотрудника);
- определение и фиксация, с контролем выполнения сроков изменений;
- четко обозначается – «назад пути нет», изменения неизбежны
- и пр.
Однако и это не всегда помогает, так как не все сотрудники могут и/или хотят перестроиться. И вот здесь уже будет задача высокого управленческого уровня - в оперативные сроки снизить зависимость бизнеса от конкретного сотрудника, структурировать и формализовать функционал, получить "эксклюзивные" данные (контакты, условия и пр.), не позволив подняться бунту на бизнес-корабле, расширив масштаб сопротивления коллектива.
Как видим, изменение принципов управления компанией, смещение приоритетов с процесса на результат, построение новой системно управляемой компании достаточно сложный процесс. В реализации этого процесса крайне важно руководствоваться правилом "step by step", проявлять настойчивость в реализации новой бизнес-идеи, управлять сопротивлением изменениями в коллективе и пр.
Помните, не только тот успешен, кто делает первый шаг, но и тот, кто настойчив в достижении своей цели.
Если перед вами стоит задача внедрения системы регулярного менеджмента, обращайтесь за профессиональным сопровождением или за разовой консультацией: https://omikheeva.ru/regular.
