Привет! Это текстовая версия подкаста "Я У МАМЫ ФРАНЧАЙЗИ" о том, как устроен франшизный бизнес.
22 июня в СПБ и 20 июля в Москве мы едем в тур! Вы сможете попасть за кулисы трех разных бизнесов, познакомиться с основателями франшиз и попробовать управлять проектом сами. Это тур, где вы сможете рассмотреть разные бизнесы на 360 градусов и понять, какая ниша вам по душе, и стоит ли вам идти во франчайзинговые проекты. Мы зовем ребят из регионов России и стран СНГ, ай да с нами в экскурсию по бизнесам.
Забронировать место в автобусе можно в телеграме @marysia_2006
Мы побывали на выставке Франчайзинг Экспо в Узбекистане, где познакомились с основателями франшиз лично. Эти выпуски можно прочитать, если вы этого еще не сделали. А также мы опубликовали сезон с бьюти-франшизами и образовательными проектами для детей и взрослых. Сегодня мы обсудим, что заниматься маркетингом на местах - это абсурд, продавать франшизы себе в убыток - это ок, брать роялти 20% - это обосновано, а открыть 500 точек без PR - сработало.
Гость выпуска
Роман Персиянов, основатель #1 в России, #2 по размеру в мире сети сервисных центров по продаже и ремонту техники PEDANT.RU. Сейчас сеть насчитывает 530 филиалов в 130 городах от Калининграда до Владивостока. Все центры управляются партнерами франчайзи.
Наш гость Роман во многом похож на свой бизнес: быстрый и крепкий. Увлекается триатлоном с дистанцией IRONMAN 113 километров, плаванием OCEANMAN 13 километров и получает свидетельство частного пилота. Какие следующие планки поставил себе педант Роман?
Глава 1. О медийности
Яна: Хочется отметить одно твое новое амплуа - медийность. До 2023 года ты практически никогда не появлялся в информационном поле, и все-таки случилось это. Ящик Pandora был вскрыт, и, за лето, ты дал несколько классных интервью, а сегодня ты у нас. Но хочу спросить вот что. При полном отсутствии тебя в медиаполе, это не помешало продать тебе 400 франшиз и стать первыми в России, вторыми в мире. Может вообще не нужен этот пиар никому? Зачем ты здесь сейчас?
Роман: 90% успехов в бизнесе это все-таки клиентопоток и маркетинг. Если это существует, существует все остальное. Если бы мы, например, шли через пиар, то вероятно, мы бы не смогли выстроить ту маркетинговую машину внутри компании, которая позволяет сейчас легко регулировать объемы по городам. В этом амплуа мне абсолютно комфортно, у нас абсолютно твердый продукт, мы понимаем, что мы строили, мы этому уделяли 10 лет, поэтому мне очень легко разговаривать о наших продуктах, о наших франшизах.
Яна: Популярен ли в нашей стране успешный успех?
Роман: Меня он сильно триггерит. Наоборот, успешный успех это не про нас. Если послушать мое интервью, я противник успешного успеха. Я считаю, что предпринимательство это вообще другая история. Это про капитализацию, это про состояние большой компании, а не про то, какой я молодец. Я искренне считаю, что молодец не я, а команда, которая строит бизнес вместе со мной. Мы пошли в пиар с правильной командой. Поэтому мне на самом деле досадно, что популяризация бизнеса в России в основном связана с успешным успехом. По поводу того, что у нас все сладкое. На самом деле я искренне говорю как есть, рассказываю то, как у нас действительно устроено. И мы же не были изначально франчайзинговой сетью, у нас не было задачи строить франчайзинговую компанию. Мы строили свою компанию, мы строили сами, мы вкладывали свои деньги и потом перешли на продукты франчайзинга. И сейчас наш подход очень сильно отличается от рынка франчайзинга, и в виду этого кажется это очень удивительно. Мы просто очень сильно стараемся, чтобы наши партнеры нормально развивались.
Глава 2. Метрики
Ты рассказывал, что у управляющей кампании более 200 метрик, которые проверяются у каждого партнера. Это просто как будто центр управления полетами. Это качественнее, чем иметь одну точку, чтобы проверять гипотезы. Согласен ты со мной или нет?
Роман: Безусловно, управлять через метрики гораздо сильнее и корректнее. Есть базовые и простые метрики, которые влияют на great-партнера. Они для любого бизнеса являются типовыми. К примеру, это конверсия из принятых звонков конечного клиента. Так как у нас автоматизированная телефония, система учета и прочее, то по любому обращению, мы можем отслеживать конверсию! Верхняя метрика - это сколько из входящих обращений через интернет-маркетинг сервисный центр переоформит в клиентов. Вторая конверсия это когда клиент, пришедший на диагностику, становится клиентом. На каждого клиента есть диагностический лист, по ним мы отслеживаем, сколько из этих клиентов превращаются в реальный ремонт и чек. На это влиеяет несколько показателей: правильная консультация менеджера, коррректна цена, названая менеджером, правильная ориентация по срокам. В хорошем сервисном центре из 10 пришедших клиентов, 8 становятся клиентами с ремонтом. Так же каждому пришедшему на ремонт клиенту, нужны сопутсвующие товары (защитные планки, чехлы, провода), мы это тоже все апсейлим.
Когда ты управляешь бизнесом через метрики, тебя это на несколько порядков «драйвит» перед конкурентами или другими франшизами. Поэтому у нас 281 метрика в управляющей компании.
Глава 3. Маркетинг и кейсы.
Яна: Маркетинг, как я понимаю, полностью забирает на себя управляющая компания. То есть, PEDANT.RU на локациях не занимается маркетингом.
Роман: Да, я считаю абсурдом франшизы, которые считают, что их маркетингом должны заниматься партнеры, которые открывают свой бизнес. Партнеры, идущие во франчайзинг, это, как правило, партнеры, которые впервые идут в этот бизнес, либо они до этого открывали что-то по франшизе и хотят еще. Их квалификация в маркетинге существенно ниже, чем квалификация людей, которые занимаются маркетингом много лет. И стратегически очень странно, когда ты открываешь франчайзинговую компанию, переложить весь маркетинг на партнера. Это самое сложное в бизнесе - привлечь клиентов. Квалификация маркетинговая должна быть овер высокая, чтобы ты выигрывал в конкурентной борьбе за клиента. И поэтому, как у нас аналогия выстроена, наши партнеры платят нам 8% из своей выручки, платят нам за маркетинг.
Мы, например, не пошли в те регионы, в которых видим настолько сильные культурные отличия от того, как мы строим бизнес. Поэтому, изучая рынок Кавказа, например, мы поняли, что там огромное количество клиентов. Бизнес по ремонту смартфонов на Кавказе является достаточно популярным для мужского населения страны. Изучая работу конкурентов на этом поле, мы понимаем, что, скорее всего, выход с точки зрения маркетинга федеральной компании, с точки зрения развития, будет для нас сложен. То есть наши подходы не подходят под маркетинг на части Кавказа. Поэтому мы приняли решение, зачем нам мучить себя и адаптировать процессы. А еще хуже, это подставить партнера, если партнер открывается с ожиданием, что у него все будет хорошо, а мы в этом не уверены. Поэтому нам проще отказаться от части территории, чем адаптировать конкретный маркетинг в конкретный, маленький регион.
Глава 4. Про франшизу.
Яна: Вы продаете франшизу себе в убыток. Ты рассказывал, что продаете франшизу дешевле, чем она должна быть, чтобы снизить порог для входа франчайзи, потому что вы изначально планировали зарабатывать не на франшизе, а зарабатывать исключительно на роэлти. И поставили вы достаточно высокий процент по отношению к рынку. Расскажи, как вы пришли к такой экономике, почему это помогает поддерживать качество франшизы?
Роман: Я здесь благодарю моего друга, который является определенным наставником моем бизнес-проявлении. Его слова: "Франчайзинговая модель в вашей отрасли, на мой взгляд, будет бежать, лететь, все будет в порядке. Но у меня к тебе единственный вопрос. Какой объем рекуррентных платежей в виде роэлти вы хотели бы приземлять на себя? Забирая 20% от выручки, вы гораздо больше дадите партнерам, вы гораздо больше сможете сделать этот бизнес значимо сильнее. У вас будут ресурсы, вам будет этот бизнес, как управляющей компании интересен, и сразу все пойдет совсем по-другому. Вы заберете лишние 10, зато сделаете, благодаря этим ресурсам, точку 1,5Х по выручке, и математика, экономика будет биться.
Вы есть действительно от Калининграда до Владивостока, и часть городов уже не открыты для продаж, как я понимаю. И на данный момент вы развиваетесь с фокусом на небольшие города, 150 плюс тысяч населения. И, насколько я поняла, такая бизнес-модель в маленьких городах показывает себя даже лучше, чем в крупных. Можешь по своему центру управления полетами рассказать, в чем феномен малых городов и почему они так хорошо качают?
Роман: Действительно, открытие в маленьких городах достаточно часто является более простым и более скоростным по своему развитию, чем в крупных городах. В маленьком городе открылась точка, она очень легко доступна по времени для любого клиента этого города. Маркетинг в маленьком городе тоже делать достаточно просто. Включил его со всех источников, если не хватило, включил еще. Бюджеты на город тоже пониженные в маленьком городе, потому что ставки рекламные просто ниже. Поэтому в маленьких городах можно очень здорово и быстро открыться и зарабатывать 100 плюс уже с 2-3 месяца.
Яна: Скажи, пожалуйста, сколько еще можно продать франшиз в России?
Роман: У нас по изначальному плану, по бизнес-модели несколько лет назад было 996 точек, которые нам нужны в Российской Федерации. Это одна точка на 90 тысяч населения. Мы когда пошли по модели франчайзинга, у нас на тот момент уже было 70 своих точек. И мы хорошо понимали, как работает математический модель в нашей отрасли. Поэтому одна точка на 90 тысяч населения – это тот бенчмарк, который мы держим из года в год.
Есть короткая математика. Если ты среднее количество человек умножишь на частоту ремонтов у населения и на объем населения, ты получаешь некую выручку в этой отрасли в твоем городе. И ты понимаешь, какую долю рынка за счет твоей бизнес-модели ты можешь забрать в этом небольшом городе или на территории этого города. Соответственно, мы когда строили бизнес-модель, мы сказали себе, что, скорее всего, наша бизнес-модель, наш маркетинг и то, как мы устроены, позволит нам гарантированно достичь вот такой доли рынка. А это значит, чтобы Юнит экономика сервисного центра складывалось, нам надо вот такое количество точек по городу, и тогда все будет считаться хорошо. У управляющей компании будут платежи, партнеров будет достаточно, количество аренд будет достаточно, не будет каннибализации, и мы будем поддерживать такую долю рынка. Мы попали просто не в бровь, а в глаз. И этим мы, правда, гордимся.
Яна: А есть международные амбиции? Думаете об экспансии?
Роман: Мы считаем, что это повлияет на текущий бизнес в России и не готовы этого допускать. Мы хотим выстроить самого мощного игрока в стране. Мы строим инфраструктурного игрока для большого рынка рекоммерс. Поэтому мы понимаем, что скорее всего, наша экспансия в другие регионы позволит нам создать расфокус и не сделать главного. А главное это обеспечить текущих партнеров самой лучшей бизнес-моделью в стране, в части того, что мы делаем. Поэтому есть еще что делать в России. Как только мы окрепнем до того уровня в России, что будем понимать, что все потолок, мы достигли лидерства в рынке ремонта смартфонов, только тогда модель готова к экспансии.
Глава 5. Сервис аренда.
Яна: Давайте попробуем про сервис аренды, быть может, мы там найдем закавырку? Как ты вообще относишься глобально к рынку аренды и подписочному рынку? Как он сейчас приходит в Россию? 100% он приходит с запозданием из других стран. Что ты о нем сейчас думаешь?
Роман: На мой взгляд, как раз-таки прогресс финансового мышления и позволяет приходить шеринг экономики, потому что надо всегда считать в любом, как бы, в любом проекте стоимость владения и соотносить это со стоимостью, со своим приходом денежных средств от твоей там работы, бизнеса и прочее. В этом контексте кажется, что многие уже понимают на уровне каршеринга, что этим действительно выгодно пользоваться. В России это в большей степени развито в кашеринге, то в мире уже это развито в гораздо больших областях.
Вот один из примеров: человек покупает новый телефон за сто с лишним тысяч, пользуется им год, ну два с половиной по статистике, потом у него этот телефон остается лежать, он идет за новым, а еще, как правило, берет его тоже в кредит, за него делает переплату, еще есть стоимость обслуживания. В общем, математика некорректная. Поэтому как здорово, когда ты можешь просто брать телефон, мы это понимаем, платить за него условно там 2 с половиной-3 тысячи рублей, через год приходить и менять его на другую модель, которую тебе нравится.
Это на самом деле математически дешевле, чем покупать новый, а потом покупать еще один, а старый куда-то девать. Очень верим в то, что наша модель корректная, это мировыми кейсами подтверждено.
Яна: Спасибо огромное за интервью, спасибо за честность, за, не знаю, получилось ли сладко или не очень. Наверное, снова сладко, но получается, что это козырь. Ну и вы супер умные, это сто процентов, и команда сильная, это правда.
