Самый опасный фактор для бизнеса… Можете назвать?
Не торопитесь. Поразмыслите, взвесьте, прикиньте все варианты: от чего зависит выживание компании, какого рода кризисы и удары с какой стороны компании пережить тяжелее всего?
Мое мнение — внутренний раскол. С любыми внешними угрозами можно более или менее успешно справляться. Но если раскол внутри компании, то там уже точно речь не про адаптацию или борьбу — там на кону выживание. И, как правило, прогноз неблагоприятный.
Автор: Роман Любимкин — эксперт кафедры «Гештальт-подход в организациях» Академии социальных технологий, гештальт-терапевт, супервизор, консультант по организационному развитию.
А самый неблагоприятный прогноз в тех случаях, когда источник этого раскола — лидер компании, ее собственник или один из ключевых руководителей. Хотя зачастую таким источником проблем может быть и неформальный лидер: лучший продажник, самый опытный производственник, иногда какой-нибудь секретарь или кадровик (серый кардинал).
Если это не собственник, то ситуацию можно спасти — собственник может просчитать ситуацию и вывести из игры опасную фигуру. Если же такие патологические импульсы наблюдаются у самого главного человека в компании — есть лишь один шанс из десяти с этим справиться, и этот шанс — через внешнюю поддержку. Коуч, психолог, оргконсультант — необходим кто-то, кто поможет руководителю посмотреть со стороны на то, что происходит и на то, какую роль он — руководитель — играет во всем этом замесе.
Как человек может стимулировать внутренний раскол в команде?
Способы обычно такие:
- давать яркие эмоциональные оценки действий коллег, подчиненных или руководителей;
- сравнивать людей по критериям «плохой — хороший», «профессионал — дилетант», «свой — чужой»;
- утрировать и доводить до крайностей любые идеи, высказывания, ситуации;
- использовать в речи слова всегда, никогда, как обычно — то есть обобщать, вместо того чтобы рассматривать конкретную ситуацию;
- предполагать злой умысел или негативные личные качества как причину чьих-то действий;
- противопоставлять отделы и иерархические уровни компании, в обсуждении конкретной ситуации переводить конфликт с уровня «человек — человек» на уровень «отдел против отдела».
Люди, которые это делают, иногда таким способом высвечивают какие-то противоречия, существующие в компании и требующие внимания. И это очень полезно. Но форма, в которой они это делают…
Такие «пограничники» очень плохо реагируют на стресс и фрустрацию. Если у них что-то не получается, если что-то происходит не так, как они считают правильным, включается привычная бурная эмоциональная реакция — либо с криками и матами, либо «я тучка-тучка-тучка…». Но эта тихая тучка одним взглядом мечет такие молнии вокруг, что немногие спокойно выдерживают эту атмосферу враждебности.
Трудно продолжать диалог с человеком, который говорит что-то вроде «Да вам там в офисе всем плевать на рядовых сотрудников». Это манипуляция, и это очень агрессивное заявление. Тут и обобщение до целого отдела, и противопоставление иерархических уровней, и эмоционально заряженная оценочность. Другой пример: «Да ему всегда некогда, он только о себе думает». Здесь тоже и обобщение («всегда»), и утрирование («только»).
В психотерапии это называют полярная реакция, расщепление. Человек в конкретной ситуации видит только один полюс, одну сторону, и в этот момент для него не существует другого мнения. Если кто-то сегодня накосячил — «Да он всегда косячит». Если мне отказали — «Да вы мне всегда отказываете»…
Склонность человека вот так противопоставлять людей, отделы, цели, ценности, склонность видеть только один полюс, одну крайность — все это разрывает компанию на отдельные противоборствующие группы. Культивирование образа врага. Это уничтожает возможность конструктивного диалога.
Что делать с «пограничниками» в компании?
С одной стороны, расход — это самый правильный вариант. Вы все-таки не терапией занимаетесь, и у вас не стоит задача вылечить психически травмированных людей. Для этих целей есть другие места и другие специалисты.
Но если сотрудник крайне ценный и производительный, а текущая ситуация в компании не позволяет более менее безболезненно заменить данного сотрудника, то некоторое время придется поработать нянькой (психотерапевтом).
С «пограничником» придется общаться чаще, чем он общается с другими сотрудниками. Вам регулярно надо напоминать вашему подопечному, что вокруг него работают хорошие люди, вокруг нет врагов и, если возникают конфликты и недоразумения, то это нормальный рабочий процесс, который ни в коем случае не должен подрывать взаимоуважение и доверие.
По возможности — делать это спокойно, не заражаясь его эмоциями. Дышать, считать до двадцати и только потом напоминать ему, что… Иначе он вас тоже запишет в список врагов народа — и тогда придется увольнять. Для компании будет безопаснее столкнуться с кризисом нехватки людей, чем оставлять в коллективе такого персонажа.
