Типичная ситуация: Во многих компаниях отдел продаж в режиме ошпаренной кошки решает одну и ту же задачу по выполнению плана, особенно в последнюю неделю месяца. в формате командира тонущей подводной лодки своими героическими усилиями вытаскивает эту ситуацию. Почему так быть не должно и каковы на самом еле функции РОПа? Давайте разбираться.
Меня зовут Сергей Кошечкин. Более 390 предпринимателей доверяют мне подбор персонала, потому что получили по моей технологии свыше 990 менеджеров и руководителей отдела продаж. Если хотите узнать больше полезной информации, заглядывайте на YouTube. Ознакомиться с практическими кейсами по ведению бизнеса можно в Telegram-канале.
Содержание статьи:
- РОП должен перестать быть исполнителем
- Матрица РОПа. Реальные функции руководителя отдела продаж
- Регламент дня руководителя отдела продаж
- Задачи на день для РОПа
- Проведение совещаний в отделе продаж
- Аудиокаст статьи (статью можно прослушать)
- Заключение
РОП должен перестать быть исполнителем
Сделайте своего рода фотографию рабочего дня: выпишите те действия, те задачи, которые вы выполняете (или исполняет ваш РОП). Проранжируйте их на три класса.
Класс исполнителя – это все, что связано с конкретными операциями. Действия с клиентами, с бухгалтерией, логистикой. Все, что касается единичных, повторяющихся бизнес-процессов – это функции исполнителя. Посмотрите, сколько у вас таких функций.
Второй класс – это функции администратора. Администрация – это все, что связано с функцией управления (планирование, контроль, мотивация, организация обучение). Посмотрите, сколько времени вы проводите как архитектор или как стратег. Сравним с процессом стройки. Есть исполнитель, он же землекоп, который просто копает. Если вы занимаетесь разбором сделки вместе с менеджером или участвуете в заключении этой сделки, пусть даже очень важной, крупной, вы все равно исполнитель, вы копаете. Другое дело если вы на этом примере проводите обучение. Тогда вы становитесь прорабом, который как раз-таки выполняет функции администратора. Когда вы обеспечиваете сделку необходимыми ресурсами, просите отдел маркетинга, чтобы он собрал информацию про клиента, стыкуете с логистикой и налаживаете взаимодействие, вы уже прораб. Если вы придумываете, как оптимизировать бизнес-процессы, вы выходите на роль архитектора.
60-80 % руководителей отдела продаж выполняют функции исполнителя. Фактически работают старшим менеджером по продажам. Не управляют отделом продаж, а помогают менеджерам совершать сделки. Безусловно, эта функция нужна. Но ее должен выполнять не РОП, а старший менеджер, которого легко сделать из обычного менеджера. Руководитель отдела продаж должен заниматься как минимум администрированием и функциями управления.
Матрица РОПа: Реальные функции руководителя отдела продаж
Основная проблема руководителя отдела продаж заключается в том, что он работает вместо того парня. Он героически, как Александр Матросов, бросается на амбразуру и закрывает сделку на полтора миллиона. Он, конечно, герой, ему медаль или орден на гимнастерку. Но получилось как в известном анекдоте: «Ты гол забил, а Вася утонул». Тот самый Вася, который должен был научиться плавать и бросать мячик, он-то утонул, не спас ты его, похоронили мы одного менеджера по продажам.
Есть известный инструмент тайм-менеджмента, матрица Эйзенхауэра, или матрица «Срочно – важно». Нужно все свои дела разбить на четыре категории – четыре квадрата, в зависимости от их срочности и важности.
Первый квадрат – не срочно и не важно – под названием «Всякая фигня» нужно вообще перестать делать. Что сюда отнести? Пойти покурить, обсудить с коллегами планы развития и подобные дела.
Второй квадрат – срочно, но не важно. Его точно нужно делегировать, потому что там достаточно простые дела. Например, отправить закрывающие документы по клиентам класса «С», «В» и даже «А».
Следующий квадрат – важно и срочно. Здесь порядок действий такой. Вам нужно понять, как вы это можете делегировать. Для этого процесс должен быть описан технологически. Например, вы участвуете в разборе сделок, отслеживаете приходы денежных средств. Эту элементарную операцию может сделать любой человек, даже не обладающий компетенцией в продажах, если вы ему напишете четкий внятный алгоритм действий. Проблема в том, что у вас в голове этого четкого алгоритма нет. Когда вы его опишите, эти дела сможет выполнить любой толковый студент-третьекурсник.
Последний квадрат – важно, но не срочно. Вот в нем, собственно, вы и должны действовать. Там находятся все задачи по оптимизации бизнес-процессов. Руководитель отдела продаж должен как слесарь-наладчик ходить между станками (менеджерами). Посмотрел на один станок, гаечку подкрутил, бизнес-процессы пошли лучше. В другой станок масленкой закапал – перестало свистеть. Так он контролирует и оценивает работу отдела.
Как построить матрицу руководителя отдела продаж? Или план РОПа на месяц. Это не то же самое, что план продаж. План руководителя – это все, что касается реорганизации бизнес-процессов.
Есть пять блоков в любой бизнес-модели: лидген, развитие лидов, конверсия, исполнение обязательств перед клиентом и аккаунт-менеджмент.
И есть пять функций управления: планирование, контроль, мотивация, организация и обучение. Накладываете пять функций на пять блоков, и у вас получается матрица пять на пять. 25 клеточек. В рабочем месяце 22 рабочих дня – вот вам с запасом 25 дел.
Как это работает? Берете, например, лидген, ставите задачу – увеличить на 20 %. Раз вы запланировали это, значит вы как-то должны проконтролировать выполнение задачи. По количеству лидов, по количеству лидов класса «А» или вообще всех. С чего вдруг все начнут увеличивать лиды? Вам нужно продумать мотивацию. Кто будет в этом заинтересован? Почему Вася или Света начнут больше звонить? Почему отдел маркетинга будет заинтересован в том, чтобы дать вам больше лидов? Продумывайте, как вы будете мотивировать ваших менеджеров, чтобы они это делали или перестали делать что-то другое.
Вам нужно подтащить все ресурсы для того, чтобы это случилось. Обеспечить непрерывность связей, бесперебойность интернета и т.д. И еще один момент: вам мысль в голову пришла вы ее хорошо понимаете, а менеджеры нет. Вам нужно провести обучение или инструктаж. Это первые пять клеточек по блоку лидген.
Проходите так по всем блокам и у вас получается 25 дел на месяц. Если сделаете все 25, результат будет просто отличный. Если не в два раза на цикле вы увеличите свои продажи, то плюс 50 % я вам гарантирую. Сделайте эту матрицу, и будет вам счастье.
Регламент дня руководителя отдела продаж
У РОПа должен быть регламент дня. Как правило, у него очень много прерываний. Сидите вы себе, работаете, думаете, как улучшить бизнес-процессы в отделе продаж, приходит Леха и говорит: «Сергей Петрович, скажи пожалуйста, есть такой клиент, он просит скидку, а я не могу, а какую скидку можно дать…» и понеслась. Вы с ним садитесь и начинаете эту сделку разбирать. Чтобы этой ерунды не было, установите так называемое операционное окно – час или два. Это интервал, в течение которого к вам менеджеры могут подходить со своими дежурными вопросами.
Также в регламенте дня должен быть золотой час. Это час, когда на работе никого нет, или вы уединяетесь где-то у себя в кабинете с одной простой целью – генерировать идеи по улучшению ваших бизнес-процессов. В этот золотой час вы занимаетесь матрицей РОПа, думая, как вы это все организуете.
Третье – обязательно выделить время на так называемые чек-пойнты, точки промежуточного контроля, когда вы в середине дня или, может быть, несколько раз в течение дня собираете промежуточные результаты: число звонков, дозвонов, найденных лидов и т.д.
Четвертое – обязательное подведение итогов дня в формате разбора, обратной связи. Рекорд дня, успех дня, что было хорошо, что можно было добавить. Сначала в устном режиме с новичками. В конце дня в письменном режиме в живой ленте «Битрикса». Такие отчеты очень хорошо мотивируют и подстегивают отстающих менеджеров по продажам.
Задачи на день для РОПа
У вас должны быть задачи на день. Я рекомендую ставить пять SMART-задач. В начале дня вы должны ответить себе на вопросы:
- Что вы сегодня сделаете, чтобы в бизнесе было больше клиентов?
- Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить конверсию?
- Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить средний чек?
- Что вы сегодня сделаете, чтобы увеличить маржу?
- Что вы сегодня сделаете, чтобы сократить цикл сделки?
Проведение совещаний в отделе продаж
В России все любят совещаться, лишь бы не работать. Дам несколько рекомендаций по проведению совещаний. Главное – у совещания должно быть время начала и время окончания. С этим как правило беда: у нас совещание начинается, но не заканчивается.
Основная проблема совещаний в том, что на них происходит не генерация решения, а обсуждение проблемы. На какую волну вы настроились, ту, собственно, и получаете. Если настроились на проблему и фокусируете свою энергию на ней, проблема становится больше. В конце концов все переругались, перессорились и разошлись – такие итоги совещания.
Повесткой совещания должно быть не обсуждение проблемы. Оно должно произойти в первые 15 секунд в виде постановки задачи. Например, вы как руководитель, говорите: «Мы упустили клиента, и нам нужно разработать алгоритм, который позволит избежать таких случаев раз и навсегда, поэтому мы сегодня собрались и за ближайшие 20 минут должны решить, что делать». Такого рода задачи должен ставить перед собой РОП.
Необходима четкая формулировка решения, которое будет получено на выходе. Обсуждаем не проблему, а решение, четко зная, какой результат мы должны получить на выходе.
Каждый, кто приглашен на совещание, должен что-то привнести на это совещание, какое-то решение, свое видение. Не надо приглашать всех слушателей. У нас руководители очень любят превращать совещание в воспитательную работу. Совещание – это не воспитательная работа, это механизм генерации решения с привлечением коллективного разума. Не надо звать на совещание людей, которые будут просто сидеть, молчать, внимать, впитывать. Пускай лучше клиентскую базу расширяют.
Посчитайте. Вы собрали шесть человек на совещание. Час посидели – это шесть человеко часов. Целый рабочий день. Если у вас такие совещания каждый день хотя бы по часу – это 20 рабочих дней, месяц. Фактически у вас одна штатная единица выпадает, а это потеря 50-100 тысяч рублей.
Аудиокаст статьи:
Заключение
Руководитель отдела продаж – это менеджер, управляющий. Менеджер – это человек, который получает результаты чужими руками. Он работает не вместо того парня, а организует процесс так, чтобы тот парень работал за двоих. Управленец делает решения. Решения – это изменения бизнес-процессов. Критерии правильности решения очень простые. Первый – профита становится больше, второй – происходит высвобождение рабочего времени. Не экстенсивное решение, а интенсивное. Решение с финансовым и временным выхлопом. Это идеальное, правильное управленческое решение.
Нельзя недооценивать квадрат «важно, но не срочно». Типичная ситуация в отделе продаж: забили на обучение менеджеров по продажам, гонятся за квадратом «срочно и важно». В результате, как у волка из игры «Ну, погоди!», все яйца оказались разбитыми. Если вы не настраиваете бизнес-процессы, то обречены на режим спасения тонущей подводной лодки, режим тушения лесных пожаров.
Еще почитать:
