Кто такие продактоунеры (Владельцы продуктов), где их брать, за что они отвечают, какие условия необходимо создать внутри компании для успешного развития продуктовой функции? Разберемся с ответами на эти вопросы на примере банковской отрасли.
После того как в банке разработана стратегия CHANGE, сформирован портфель, возникает необходимость в продуктовых специалистах, предпринимателях, продактах.
Кто это такие?
Две буквы в названии роли Продактоунера (Product owner), P и O, раскрывают ее суть.
- P - это product (англ. «продукт»), O - это ownership (англ. «собственность»).
- Да, "продакт" занимается продуктом, но важнее всего вторая составляющая, Owner - с английского это слово переводится как владелец или собственник, по сути, это партнер для бизнеса.
"Продакт" умеет решать проблемы, «владеть» (англ. «own») бизнесом, наводить в нем порядок, «продираться» сквозь блокаторы, оргструктурно изменять необходимые бизнес-процессы вокруг своего бизнеса. То есть он относится к своему продукту как к собственному бизнесу.
В операционке уже превалирует административный, исполнительский, контрольно-административный подход.
Поэтому рядом с ней нужно строить более поджарую, быструю, «спортивную» структуру CHANGE, которая постепенно меняет банк.
У специалистов продуктовой функции есть определенная культура.
Ownership означает, что продакты готовы отвечать за инициативу, «владеть» (own) ей
- «Продакт» сам придумывает, что делать
- Он сам преодолевает блокаторы и препятствия
- Он – что главное - сам зарабатывает деньги
Важно, что продуктовая функция - доходная.
Это отличает ее от других специалистов, которые являются расходными, то есть они получают зарплату и выполняют свою работу, но не приносят доходы. Конечно, можно как-то косвенно проследить их эффект на доходы, но он, как правило, «размывается».
К тому же, мы видим стандартную «болезнь» корпоративной системы: между тем, кто принимает решение и непосредственным получением доходов находится траектория из большого количества людей. И сейчас наблюдается тенденция: банкиры и крупный бизнес пытаются приблизить принятие решений к клиенту, точке доходности, потому что иначе получается «глухой телефон» - в одно месте что-то придумали, а в другом доходы не получили.
Мы советуем строить продуктовую функцию в розничной сети или в сети корпоративных офисов, даже из самих продавцов – чем ближе к клиенту, тем лучше.
Этим сотрудникам не нужно быть высокоэкспертными, главное, чтобы они собирали доходность. А доходность собирается как раз в точках продаж.
Настоящий «продакт» отвечает за всю инициативу кросс-функционально.
Он отвечает за нее и в рознице, и в скоринге, и в цифре и т.д. Он тянет ответственность за эту инициативу от корпоративных центров до самого клиента и получения ценности на стороне клиента.
Итак, продактоунер - это экспертный сотрудник, который ставится на конкретную строчку в конкретном портфеле, прежде всего, конечно, в продуктовом, и выполняет эту строчку со скоростью 3-6 месяцев и конкретным P&L.
В среднем, чтобы вообще этого человека имело смысл заводить, он должен возвращать хотя бы 6-10Х от своих расходов. Система CHANGE как раз хороша тем, что «продакты» в ней могут получать те же, как и в «операционке», 50, 60, 80, 100 тысяч, но еще столько же, если не больше, зарабатывать на переменной части от факта реализации инициативы.
Напомним, благодаря тому, что мы аллоцируем расходы и доходы, можем фиксировать доходную единицу от усилия конкретного человека поквартально, помесячно, по календарному планированию и выделять ему переменную финансовую мотивацию, исходя из доходов, полученных по факту от этой инициативы.
HR вам скажет «спасибо» за решение актуальной проблемы с грейдами, когда нельзя взять человека на слишком высокую зарплату – такого сотрудника возьмут на низкую зарплату, зато ему заплатят по кварталу большую переменную часть, потому что он хорошо поработал, заработал для банка 20-30-300 миллионов на своей инициативе - именно он заработал, потому что он «прорвался», сделал, вывел на рынок и т.д.
Есть несколько подходов по выстраиванию продуктовой функции в банке, привлечению «продактов».
- Первый подход - это работа с продуктологами, которые уже находятся в корпоративном центре и которых необходимо доучивать.
Они отучились брать на себя ownership - вынуждены работать по указке бизнес-заказчика, таких «продактов» надо заново научить отвечать за P&L, выстраивать экономику, УТП, фиксировать клиентские сегменты. Это будет не руководитель бизнес-юнита, например, кредитного конвейера – это будут люди, которые находятся «под» ними, которых необходимо привлекать и обучать.
- Подход №2 для привлечения «продактов» - привлечение «продактов» из контактных функций – таких, как «Продажи», курьерская служба, колл-центр - это те, кто непосредственно продает продукты банка, находятся в точке контакта с клиентом, получают большой объем данных о клиентах – почему они что-то купили, что-то не купили и т.д.
Продавцы могут выйти «в поля», найти нерешенную проблематику клиентов и сгенерировать подходящее предложение. Это одна из составляющих трансформации продаж из входящих в исходящие.
- Подход №3 - привлекать сотрудников сопроводительных функций, например юристов, специалистов по скорингу, комплаенсу, ИТ
Прекрасные продакты получаются из маркетологов, из экспертов – это отдельный пример, когда в банке есть экспертиза по кэшбэкам, кросс-сейлам, по каким-то определенным видам сегментов.
- Продакты получаются из агентов – хорошо, если у вас есть агентская сеть.
Главное – чтобы банку было на что брать «продактов», чтобы были инициативы, потому что все эти ребята выживают не на зарплатах, а на переменном эффекте.
Как проверить качество продуктовой функции в банке?
- У «продактов» есть ответственность за P&L или нет?
- Есть ли у каждого «продакта» конкретная инициатива, за которую он отвечает, или нет?
- Насколько быстро «продакт» работает? Он должен работать с Time to market 3-6 месяцев.
- Есть ли у «продакта» ownership, в состоянии ли он «продираться» сквозь все кросс-функциональные блокаторы, даем ли мы ему такой приоритет?
Чем выше по политической структуре создается эта функция, тем лучше - вице-президент, зампред и т.п. должны обязательно курировать внедрение продуктовой функции, иначе они просто «погибнут» политически, их все будут отфутболивать, и они «разобьются» об стену блокаторов.
Мы будем рады помочь вам подготовиться к страт. сессии, обучить топ-менеджмент, мидл-менеджмент, продуктовых лидеров и потенциальных Владельцев продуктов. Если у вас есть запрос на обучение подготовке к страт. сессии, мы можем предоставить вам наши материалы, пожалуйста, свяжитесь с нами удобным способом.
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
