Для того, чтобы управлять отделом продаж - вам нужно понимать полную картину, что сейчас в нем происходит.
Эту задачу закрывает аудит.
Мы в своих отделах продаж делаем аудит не только когда заходим в новый проект , ведь это отличный инструмент быстрого погружения в компанию.
Но и в действующих проектах, делаем аудит в среднем раз в полгода. Если вы понимаете, что что-то идет не так, не выполняется план продаж, сотрудники саботируют - инициируйте проведение аудита, не дожидаясь нужного периода.
Аудит дает нам видение, в верном ли направлении двигается отдел продаж и достигнет ли такими темпами поставленного годового плана. И нередко выявляем, что нужно кардинально что-то поменять для получения нужного результата.
При этом мы всегда приглашаем к аудиту наших специалистов из другой группы проектов, тех, кто не погружен в продукт, команду, текущие задачи.
Зачем мы это делаем? Обходим тот вариант, когда у команды “замыливается глаз”. И действуем по принципу “со стороны виднее”.
С чего начать аудит?
Первое, это сбор информации, цифр, показателей.
*Если вы привлекаете команду со стороны - первым этапом также будет изучение информации о компании и продукте.
Сразу хочется добавить, что любой бизнес - это цифры. Именно на цифры можем опираться и отталкиваясь от них принимать решения.
Какие показатели анализируем?
*В таблице прописываем данные за последние пол года, с разбивкой на отчетные периоды (как правило, это месяц). Показатели собираются отдельно по отделу продаж и отдельно общие цифры с самостоятельными покупками.
1. Количество новых лидов
2. Количество горячих заказов/заявок. Считаем, если лиды приходят разной степени прогретости и горячести
3. Количество взятых лидов в работу
4. Конверсия из всего лидов в горячие
5. Недозвоны (далее НДЗ) из всего лидов
6. Конверсия в НДЗ из всего лидов
7. Если есть заявки/горячие - считаем НДЗ и по этому сегменту отдельно.
8. Дошло до ключевого этапа воронки (далее КЭВ). КЭВ может быть: диагностика, разбор, бесплатный кофе, экскурсия на производстве, получение бесплатных материалов и тд
9. Выставлено счетов из всего лидов/горячих/после КЭВ
10. Конверсия в выставленный счет из новых лидов/горячих/после КЭВ
11. Внесена предоплата
12. Конверсия в предоплату из всего лидов/горячих/выставленных счетов/после КЭВ
13. Получена оплата
14. Конверсия в оплату из всего лидов/горячих/выставленных счетов/после КЭВ
15. Количество наборов менеджеров
16. Количество диалогов от 90 секунд менеджеров
17. Количество повторных продаж
18. Средний чек
19. Количество до продаж
20. Делается разбивка в таком же формате по причинам отказов. Легко анализировать и считать, если причины отказа настроены в Crm системе.
*Конечно, у каждого бизнеса/ниши есть свои нюансы. Адаптируйте показатели под себя, анализируйте те, что внедрены в вашем бизнесе и добавляйте индивидуальные.
Анализ качества менеджеров по продажам.
Для этого в первую очередь нужно погрузиться в прослушивание разговоров и чтение переписок.
Опять же, возвращаясь к “замыленности глаз” - лучше это делать специалисту, который сможет дать непредвзятую оценку.
На этом этапе наша команда прослушивает минимум по 10 диалогов каждого менеджера, читает 10 сделок с письменными сообщениями, составляет на основании прослушки индивидуальные рекомендации, которые в моменте улучшат диалог, а как следствие и конверсию продажника.
А также, проводятся индивидуальные созвоны с каждым действующим менеджером по продажам, в целях настроить раппорт, выявить точки, которые менеджер хотел бы улучшить в своей работе, взаимодействии с руководителем, работе компании в целом.
Важные моменты, которые наш специалист выявляет при звонке: обучаемость, вовлеченность в компанию, стремление к развитию, постановка планов и целей, желание расти, желание достигать результатов.
На индивидуальных созвонах работаем по формуле:
Знакомство + настройка раппорта (доверительного отношения) + что уже хорошо? + что хотелось бы улучшить?
На основании индивидуальных созвонов и прослушивании диалогов составляется портрет каждого менеджера по продажам, рекомендации по улучшению качества диалогов, рекомендации по дальнейшему сотрудничеству.
Анализ качества работы руководителя отдела продаж.
С руководителем (далее РОП) также проводится индивидуальный созвон в целях настроить раппорт, выявить точки, которые РОП хотел бы улучшить в своей работе, работе и взаимодействии с другими отделами, работе компании в целом.
Важные моменты, которые наш специалист также выявляет при звонке: обучаемость, вовлеченность в компанию, стремление к развитию, постановка планов и целей, желание расти, желание достигать результатов.
Но в отличие от менеджеров, для РОПа важно еще и навыки управленца, проявление лидерства, умение обучать команду, управлять ей, вести за собой.
На основании индивидуального созвона и обратной связи от каждого менеджера по продажам составляется портрет сотрудника, выявляются сильные и слабые стороны, рекомендации по дальнейшему сотрудничеству.
Анализ системы.
На что нужно обратить внимание, оцифровать, проанализировать:
1. Воронка продаж + закрытие на КЭВ
2. Отчетность: есть/нет, прозрачная/нет, заполняется ли вообще? Какие там показатели собираются, как работают отделы с этими показателями?
3. Обучение действующих сотрудников. Есть/нет, как проходят и как часто? В каком формате, нанимаются ли тренера для этого, оплачиваются ли обучения сотрудников компанией?
4. Адаптация новых сотрудников. Есть ли собранная, как проходит, сколько по времени, есть ли куратор/помощь в адаптации, тестовый период?
5. Мотивация сотрудников. Главное правило - должна быть в рынке или на 20-30% больше рынка (для удержания топовых специалистов)
6. Регламенты компании: есть/нет, какие есть, как внедрены, исполняются или сделаны для вида?
7. Книга продаж: собраны ли скрипты, регламенты, ссылки, возражения и вся информация для удобства работы?
8. Нецелевые задачи. Есть ли задачи, которые делает каждый сотрудник отдела продаж (далее ОП), которые не ведут к продажам? Есть ли рутина, куча таблиц которые надо заполнять и можно оптимизировать?
9. CRM система. Есть/нет, как ведется, есть ли прописанные инструкции, воронка которая продает или статусы не ведущие к продаже? Ка работают в crm менеджеры? Есть ли просроченные задачи, сделки без задач, потерянные сделки?
10. Работа с базой: как работают с базой, делают ли касания, приглашают ли на мероприятия, делают ли индивидуальные офферы?
11. Конкурентная разведка. Сравнительная таблица о работе минимум 5 конкурентов.
12. Целевая аудитория. Берите обратную связь у своих клиентов. Почему они купили (для тех, кто купил) и почему не купили, чего не хватило (для тех, кто не купил).
Довольно объемный этап аудита. В последующих статьях будем разбирать как должно работать.
Составляем на основании всех этапов аудита документы и рекомендации что улучшить, выявляем причину по которой выручка не растет/стоит/падает и тд
После аудита рекомендуется проведение стратегической сессии, где вся команда разберет все слабые точки и поставить задачи по их улучшению.
И, конечно, не забывайте контролировать выполнение задач, усиление слабых мест в отделе продаж.
Напомню, для того, чтобы управлять отделом продаж, нужно видеть полную картину, анализировать показатели и работу отдела в целом. Самый важный момент, который как правило пропускается - это сбор нужных показателей.
Если у вас собираются цифры - вам не составит труда в любой удобный момент оцифровать и скорректировать движение. Если их нет - отдел идет вслепую.
Поэтому прямо сегодня сделайте ревизию показателей, проверьте, что у вас из месяца в месяц собираются нужные данные. Если есть пробелы - просто начните их собирать.
