Думаете, ко мне руководители приходят с запросом на повышение своей эффективности и компетентности? Как бы не так – чаще всего жалуются, что подчиненные их недостаточно эффективны, и просят именно сотрудников «улучшить».
Ну что ж, берусь за дело – знакомлюсь с самими руководителями, тем, как у них организована работа, смотрю на подчиненных – да, последние действительно могли бы работать лучше… Но причины их низкой результативности чаще всего связаны с двумя факторами:
- Не тот человек, который должен быть на этой должности;
- Процессы организованы так, что реализовать себя на своем месте человек не может – управляют им и коллективом в целом неправильно.
Разумеется, цель у меня не доказывать заказчику, что руководитель из него не очень, поэтому и подчиненные соответствуют его стилю управления и не соответствуют ожиданиям по поводу их работы. Цель – показать, какие ошибки в управлении приводят к тому, что подчиненные перестают вообще заботиться о своей эффективности и иногда даже переходят в режим итальянской забастовки. А дальше – объяснить и научить эти ошибки исправлять. Вот с какими сталкиваюсь чаще всего:
- Начальник взвалил всю ответственность на себя и делиться ей с сотрудниками не хочет (или не может, потому что не умеет).
- Системы контроля нет – казалось, что будет безрегламентное управление, когда все сами понимают смысл и ценность своей работы и не хотят подводить коллег. А на практике коллектив ведет себя как школьники, которые не читают в учебнике параграф, по которому не будет контрольной.
- Организационная структура отдела или всей компании построена не очень рационально, не выделен основной бизнес-процесс, а в результате людям непонятны цели и задачи ни отделов, ни их самих.
Вот посмотрела я на это, нашла причины проблем, рассказала руководителям отделов, что по этому поводу делать, провела обучение – все молодцы! А результата по факту нет… Может такое быть? Вполне – кто в сфере образования работал или тренинги вел, на себе прочувствовал.
А усилий, которые лично я на это потратила, мне тоже жалко. Да и работать я привыкла на результат. Поэтому… создаю у человека потребность учиться, узнавать новое и вносить изменения в работу его самого и отдела! Мне нужно, чтобы заказчик реально был заинтересован в переменах, активно участвовал в процессе изменений сам и использовал собственные возможности, чтобы замотивировать на них подчиненных.
Как создать потребность учиться!
Вот честно – кто на самом деле любит учиться? Не просто узнавать что-то новое, а внедрять все это в свою жизнь, перестраивать любимые «трафареты» для оценки окружающих и алгоритмы реагирования? Работать над собой – а это ой как непросто. Нет, понятно, что если начальник в рабочее время перед тобой поставил бизнес-тренера, который немножко аниматор, дал отвлечься от основных обязанностей, еще и денег платить за это не заставил – это классно, такое многие любят. Особенно если основную работу не приходится потом вечером или в выходной доделывать из-за этого самого обучения. А вот реально что-то менять – за это берешься, только если очень хорошо понимаешь, что в результате тебе станет легче. И главное здесь - правильная мотивация для изменений! Деньги, статус, формирование новых компетенций и улучшение имеющихся, что повышает твою «стоимость» на рынке труда, наконец признание и самореализация – ищите то, что важно для конкретных людей, работающих на Вас! Не всегда зарплата главное – иногда денег хватает, а вот ощущения значимости мало.
Кстати, о деньгах. И времени – поскольку оно, как известно, тоже деньги. Я обычно предлагаю руководителям оплачивать обучение не полностью от компании, а чтобы участники какую-то часть платили сами. И проводить, используя и рабочее, и нерабочее время. Например, часть тренинга днем, часть вечером или в субботу. Это позволяет «отсечь» тех, кто не готов реально вкладываться в собственную квалификацию сам – а такие люди, даже если за них заплатили, с учебы возьмут либо ничего, либо совсем минимум. То же относится к времени. Если вам совсем жалко своих подчиненных, можете решить, что при улучшении показателей после обучения на столько-то в течение какого-то периода их вложения будут компенсированы (выплата к зарплате и выходной). Вот такая инвестиция для них – учитывая, что они у вас уже работают, даже не сильно рискованная.
Итак – Ваши люди уже замотивированы учиться и менять себя, понимают, что им за это будет, готовы прилагать усилия, вкладывать деньги, тратить время. Работаю я в несколько этапов.
Диагностика
В ходе беседы с каждым участником для начала узнаю анкетные данные – имя, возраст, образование, семья и т.д. Это, кстати, довольно много дает, чтобы понять определенные ценности и болевые точки. Определяю уровень мотивации – хочет ли работать в этой компании, конкретно со мной, по озвученной проблеме и т.д. Если человек не особо заинтересован, прорабатываем с ним тему так, чтобы повысить мотивацию – когда приходит осознание, зачем это обучение лично ему надо и что он получит, обычно дело идет веселее. Также в ходе диагностического этапа выявляю особенности личности – самооценка, ответственность, проактивность, ожидания, навыки командной работы и т.д.
Далее на основе этих данных формирую группы для работы – двойки, тройки и т.д. Подбираю так, чтобы совпадали по важным моментам и мотивировали друг друга двигаться и думать, а еще чтобы возможности отсидеться за спинами других ни у кого не было. Потом в ходе работы еще провожу общие встречи, чтобы люди видели не только свою группу, а всех:
- Показать тех, кто сильнее, чтобы видели, к чему стремиться;
- Продемонстрировать заказчику, что уже сделано и какой потенциал у его сотрудников открылся;
- Потренировать навыки командной работы;
- Синхронизировать, наладить взаимосвязи между проектами и идеями разных групп – какие вопросы касаются всех, как какое-то новшество повлияет на работу других и т.д.;
- Напрямую пообщаться с директором – какие идеи есть, какие ресурсы для этого потребуются, что из ресурсов он готов дать.
Впрочем, это будет позже – а сначала диагностика и формирование групп, чтобы они в себе разбираться начали и учиться по-новому действовать. Предвижу вопрос – вот они на обучении накреативили идей, а директор сказал – ничего не дам. И обломал все планы. Возможно все, конечно, но – меня пригласил как раз директор, то есть он понимает необходимость изменений. И я с ним предварительно обсуждаю, на что и ради чего он готов. Поэтому – в большинстве случаев не все, но многие планы с обучения люди реально внедряют и получают значимые изменения.
В следующих статьях продолжу рассказывать о том, как учу руководителей повышать эффективность собственную и подчиненных. Подписывайтесь, чтобы не пропустить. А еще приглашаю на обучение по управлению «Кабачки». Хотите подробнее – пишите в мессенджеры на номер +7(931)009-26-76 кодовое слово КАБАЧКИ.
