Начали во вчерашней статье – говорили о том, почему бизнес-процессы часто не эффективны, содержат бесполезные элементы (в контексте, для других задач те же сотрудники и отделы могут быть необходимы). И, с одной стороны, надо все максимально автоматизировать, а с другой – нужно оставить людям свободу проявлять себя, индивидуальность и творчество – но в правильных пропорциях, чтобы не сломать то, что хорошо работает, но и не упускать возможности для улучшения.
Поэтому на следующей встрече с руководителями обсуждаем, является ли полная автоматизация гарантией эффективности? Можно ли все оценивать в количественных категориях (при всей моей любви к SMART)? Является ли это гарантией качества? Что такое ответственность? Можно ли ее не просто передать (что тоже непросто, вот такой каламбур), а привить подчиненным? Если да – как?
Система оценки работы отдела в целом и его руководителя – не только цифры. Сюда же включаются качественные параметры: повторные заказы, отзывы, удовлетворенность клиентов. Такие моменты тоже стараются «оцифровать» и оценивать по какой-то шкале, но нужно понимать некоторую условность таких оценок. А чтобы лучше понимать, какие вещи «включаются» при разработке бизнес-процессов, клиентского сервиса и т.д., я предлагаю рассмотреть пару примеров из моей практики:
Об абсолютной ответственности
В кадровый резерв на позицию мастера включили рабочего. После обучения на аттестации ему задают вопрос – как ты понимаешь, что выполнил работу хорошо? Отвечает: «Я хочу пользоваться нашим продуктом сам и готов предлагать это близким, тем, чье мнение для меня важно». Ситуация красивая и показательная, хотя с некоторой долей иронии – компания занимается производством надгробных памятников.
О воспитании ответственности
Производство ювелирных изделий. Крупное, объемы большие – брака, к сожалению, тоже много. В ОТК двадцать человек – что отбраковали, идет на переплавку, сумма вычитается из зарплаты всех сотрудников на производстве в пропорции к отработанному времени. А потом систему изменили – из всего ОТК оставили одного человека, только на эксклюзивные модели, а на массовые ввели персональную маркировку – на каждом изделии «клеймо» сотрудника, который его делал. Если в магазине выявлен брак, наказывают конкретно исполнителя, если маркировки нет – мастера.
Продолжаем обсуждение
Вводим и конкретизируем понятия: зона ответственности и ее расширение, хозяин процесса, отношение к делу, качественная оценка труда, рационализаторство и инициативность. Интересно в это время наблюдать за участниками – такая гамма эмоций на лицах руководителей, явно непривычно с такой точки зрения оценивать. Но погружаются в тему, анализируют, стараются прочувствовать. А дальше руководители получают домашнее задание:
Найти в своем отделе бизнес-процессы, которые выполняются (соответствуют имеющимся настройкам) но особой пользы не приносят, то есть издержки на них есть, а по сравнению с результатами процесс уходит в минус. То есть выявляем процессы, которые нужно корректировать.
А через неделю встречаемся, озвучиваем, кто что нашел, делимся открытиями и ищем, что с этим делать – можно и нужно. Например:
Я у аптеки, а я в кино искала вас
Проблема: Клиенты приходят разными способами, причем в разные отделы, а передача клиентов туда, где их должны вести, не отработана. Клиенты теряются…
Решение в результате мозгового штурма в 2 шага:
1. Определить хозяина процесса – кто именно клиентами должен заниматься, для кого эти лиды наиболее важны (понятно, что все, но кто конкретно?)
2. Определить способы, которыми потенциальные клиенты должны передаваться – лучше всего, если это делается в СРМ, 1С или еще какой-то автоматизированной системе. Ответственный – который хозяин процесса – с айтишниками дорабатывает алгоритмы передачи, карточку клиента: какая информация там должна быть, частота контактов «по умолчанию», статусы, этапы воронки и т.д. Определяется регламент, как нужно передавать клиентов ответственному - и все дальше следуют ему.
Один зеленый, другой на север
В цепочке (или воронке, если так удобнее) задействованы поочередно два отдела, но интересы их, мягко говоря, не совпадают. Например, на входе клиентов находят, привлекают оооочень выгодными предложениями и получают вознаграждение за лид. А клиентский отдел хватается за голову, потому что по обещанным входом условиям работать – это практически в минус. И технично таких клиентов «сливают». Результат – все при деле, зарплату получают, но привлеченные клиенты теряются, с ними не работают. А поскольку точек входа клиентов много, эта не единственная, то ошибки никто и не замечает.
Решение в результате мозгового штурма в 3 шага:
1. Определить хозяина процесса.
2. Подготовить сквозной скрипт – не для каждого сотрудника/отдела отдельно, а общий, логически связанный, чтобы не было на втором шаге «мама дорогая, что они там наобещали».
3. Ввести сегментирование клиентов, чтобы в зависимости от сегмента разные предложения давать.
Главное ввязаться в заварушку
Напоминает предыдущую задачу – коммерческое предложение на доставку готовят одни люди, а реально делают другие. Первые ставят цену в котировке или тендере ниже, чтобы выиграть, другие в ручном режиме пересогласовывают суммы. Разница вроде как некритичная по деньгам, и клиент обычно идет навстречу – но телодвижений по этому поводу приходится делать, мягко говоря, немало.
Решение в 2 шага:
1. Определить хозяина процесса;
2. В 1С (или другой ИС для автоматизации) сделать 2 варианта шаблона согласования: в короткий изначально заложить люфт, т.е. погрешность. Если условия в него не вписываются, используется длинный. Но если больше трети заявок идут по длинному, это значит, что надо тарифы в коротком менять.
Думаю, из своего опыта найдете и другие примеры, когда несогласованность работы разных отделов, задействованных в одном бизнес-процессе, приводит либо к срыву сделки, либо к снижению возможной прибыли. И при анализе становится очевидно, что нужно распределить зоны ответственности между руководителями этих отделов – кто за какие задачи отвечает конкретно и какие условия при этом должны выполняться. Помогут в этом разделение отделов и их задач на основные и сервисные и четкое формулирование в соответствии с ними целей и функций отделов.
Итог
Не могу сказать, что все с первой попытки смогли договориться, но в течение пары недель руководители отделов обсуждали процессы в двойках, тройках и других группах в зависимости от конкретных цепочек – и смогли распределить между собой ответственность с определением хозяев каждого процесса. Ответственные подготовили предложения и планы по улучшению бизнес-процессов, причем с указанием сроков, необходимых ресурсов, бюджетов, привлечения других сотрудников. Дальше их должен утвердить директор – вопрос уже в его компетенции. А еще руководители, вникая в нюансы процессов поняли, что подчиненные иногда выдают интересные и перспективные идеи – и это надо стимулировать, а за классные предложения награждать. Может, это побочный эффект, а может, я так и задумывала 😉
Если у вас был интересный опыт по улучшению бизнес-процессов или яркие впечатления от неправильных – делитесь в комментариях. Если хотите получить мою консультацию, звоните и или пишите в мессенджерах +7(915)962-00-43. И приглашаю в мои ВК и ТГ.
#Управляемый_бизнес
