Большинство людей, за исключением отъявленных перфекционистов, считают, что конкретно он работает в общем-то хорошо. Особенно если это руководитель – не секрет ни для кого, что для успешного карьерного роста часто нужно не только и не столько пахать, сколько уметь презентовать собственную работу и успехи. Поэтому да, хорошо работаю – сильных косяков нет, вышестоящее начальство не ругает, зарплату платят, иногда даже с премиями, понизить или уволить не грозят – значит, хорошо! А мне со стороны с моим опытом прямо в глаза бросается, что бизнес-процессы построены криво, отнимают гораздо больше ресурсов, чем могли бы, людей в них задействовано целыми отделами, а выхлоп от их телодвижений… он и есть выхлоп.
Что меняем
В общем, проблема есть – бизнес-процессы надо делать более продуктивными и рациональными (дожили, слова «эффективный» и «оптимизировать» значительная часть людей воспринимают негативно, хотя смысл-то в них правильный заложен). А для этого надо, чтобы руководитель взял на себя ответственность что-то менять. Да, перемены всегда стресс, но он бывает и полезный, и вообще необходим для выживания и развития – точнее, навык правильного реагирования на стресс, потому что их появление от нашего желания не всегда зависит. Хоть биологов спросите, если мне как бизнес-консультанту не верите. И вторая задача, вытекающая из передачи ответственности руководителю – реальное построение (изменение) бизнес-процессов. В смысле – это не кто-то неизвестный, а вот этот конкретный руководитель в своем, подчиненном ему отделе их строит так, чтобы работа была более эффективной.
Для желающих покидать в меня тапками – под эффективностью я не понимаю выжимание сотрудников досуха с последующим выкидыванием, потому что «за забором очередь». И толпы из соискателей нет, за редким исключением типа пресловутого «Газпрома», и репутацию как работодателя себе испортить легко – наверное, знаете примеры, как в какие-то компании вечно люди требуются, потому что туда идти не хотят, наслушались отзывов тех, кто там раньше работал. Нет, эффективный – это когда и результаты для компании хорошие и превосходящие планы, и сотрудники работой довольны и хотят продолжать работать именно здесь, а не «куда уходить, везде одно и то же». «Ты ко мне по-человечески, так и я к тебе по-людски» - в переговорах это называют принципом win-win, когда результатами довольны обе стороны.
Откуда взялась проблема
Чаще всего дело изначально не в конкретном отделе и его руководителе. Обычно в компании в целом с пониманием и организацией бизнес-процессов есть сложности: не сформулированы основные цели (это не просто получение прибыли, много чего еще нужно осознать и сформулировать). Не разделены основные и сервисные отделы, в целом цепочки не всегда понятны – а раз нет понимания роли конкретного отдела в общем деле, каждый руководитель в своей «вотчине» организует все в собственном стиле – на уровне интуиции, которая, конечно, отражение опыта и квалификации, но иногда неправильно угадывает видение вышестоящего руководства.
Кто за что отвечает, тоже сложно сказать. Есть искушение, когда все хорошо, подчеркнуть роль своего отдела, а когда сложности, это «смежники подвели». Друг на друга покивали – ответственных нет…
Как правило, в таких случаях еще и со сбором статистики и тем более анализом данных все сложно. А нет четкой понятной информации – так и менять что-то нет оснований. В результате все при деле, есть сотрудники, зарплату получают – а компания при этом имеет «отвар с яиц и всегда при деле». А менять что-то на местах никто особо не рвется – как минимум, пока директор не даст команду. А лучше, подробную инструкцию, которой можно следовать, не включая мозг.
Что делать?
Первоочередная задача – научиться различать формальное отношение к работе и настоящее желание приносить пользу на работе не только себе в виде полученной зарплаты, но и своему отделу и компании в целом. Понимать и находить правильные пропорции в формальном и неформальном. И применить все это в построении бизнес-процессов.
По-хорошему, начинать надо с головы. Но на практике процесс параллельный и обоюдно направленный – пока на верхних уровнях разбираются с компанией в целом, в отделах их руководители тоже должны бизнес-процессы настраивать:
- Выявлять элементы, которые не приносят пользу в тех процессах, где участвуют – их нужно ликвидировать. Не физически, конечно, и даже не всегда сокращением кадров, часто можно направить их энергию в другое русло и получать-таки от них пользу. Но из этих процессов – убирать.
- «Очеловечивать» систему, если автоматизация дошла до абсурда – никто не хочет чувствовать себя винтиком системы, прокладкой между рулем и сиденьем или приложением к компьютеру. Надо помочь людям чувствовать свою важность именно в человеческом плане – то есть найти способы проявлять им инициативу для пользы общего дела.
- Дать инструменты, чтобы зоны ответственности подчиненных можно было постепенно расширять – вполне законно, легально, без последующих выяснений «кто разрешил». Тут вопрос не только в том, чтобы назначить ответственных – важно сохранить контроль над процессом и при необходимости включать «ручное управление».
Как видите, все перекликается и взаимосвязано. Уже писала, что очень крупные компании часто сталкиваются с тем, что руководители среднего звена не хотят думать. Вот и нужно искать баланс между формальным и неформальным, четкими инструкциями и рацпредложениями. С учетом специфики конкретной организации.
Тему продолжу. Подписывайтесь, чтобы не пропустить. Делитесь своим опытом в комментариях. Если нужна помощь – чтобы получить консультацию, позвоните и или напишите в мессенджерах +7(915)962-00-43. А еще я есть в ВК и ТГ – заходите.
#Управляемый_бизнес
