Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», поделился своими наблюдениями о процессе внедрения изменений в российских компаниях и факторах, определяющих их успешность в своем докладе в рамках конференции TECH WEEK.
ЭКОПСИ, являющаяся ведущей российской консалтинговой фирмой в сфере управления персоналом, осуществила глубокое и обширное исследование. Целью его было выяснить, каким образом российские предприятия и организации реализуют изменения, что у них получается успешно, а что нет. Несмотря на то что мировые исследования процесса внедрения изменений достаточно обширны и включают работы таких авторов как Коттер, McKinsey и Prosci, а также методологию ADKAR, данных о России было обнаружено недостаточно, что стало причиной для старта изучения.
В опросе приняли участие 1016 человек из различных организаций, включая как крупные и сверхкрупные компании типа Сибур и Газпромнефть, так и представителей среднего бизнеса. Объединяющим фактором для всех участников было то, что они работают и проживают в России.
Какими оказались результаты исследования
В рамках опроса участники делились информацией о различных типах изменений, с которыми они сталкивались. В отличие от многих других исследований, где участникам задают общие вопросы о том, как следует внедрять изменения или какие ошибки стоит избегать, ЭКОПСИ выбрали более сложный путь. Здесь было предложено вспомнить и описать два конкретных случая изменений: один успешный и один неудачный. Участникам было дано задание подробно описать каждый случай изменений, в которых они принимали участие в качестве участника или исполнителя. Для каждого примера также требовалось провести оценку с использованием специальных метрик, предложенных исследователями, что позволило собрать данные о реальных процессах в их организациях.
Результаты опроса показали, что среди разнообразных тем изменений, о которых рассказывали участники, наибольшую популярность занимает внедрение программного обеспечения. В то время как темы, связанные с системой обучения и управлением рисками, оказались менее востребованными.
Согласно представленным данным, автоматизация процессов выделяется как основной предмет обсуждения, и это было выявлено без предварительного запроса на конкретные примеры от участников, эти темы возникли естественно.
Интересным моментом является то, что от участников опроса требовалось привести два примера изменений — успешный и неудачный. Однако некоторые из приведенных кейсов были неполными или "битыми", из-за чего часть данных оказалась непригодной для анализа. В итоге было получено 1294 успешных примера и 791 неудачный. Это может указывать на то, что люди склонны лучше помнить успешные истории, а также на культурную особенность — нежелание делиться неудачами даже анонимно.
Факторы успеха при внедрении изменений, опыт внедренцев
В процессе опроса было предложено оценить около 40 факторов успеха, основанных на методологиях Коттера, McKinsey, Prosci и собственных наработках ЭКОПСИ. Из них 14 факторов особенно выделились для российского контекста.
Наиболее значимым фактором оказалось своевременное предоставление видения изменения участникам (х9,8). Другие ключевые факторы включали:
— поддержку изменений со стороны других высших заказчиков (х8,2);
— понимание последствий саботажа изменений участниками (х8,1);
— ясность необходимости изменений (х7,5).
Также было выявлено, что общее видение среди всех заинтересованных сторон и наличие компетентного лидера в технической сфере значительно повышают шансы на успех (х6,4).
Однако было также отмечено, что отсутствие некоторых факторов может значительно увеличить риск провала изменений, подчеркивая важность комплексного подхода к управлению изменениями.
- Необходимость изменений
Этот фактор подчеркивает, что для успешного внедрения изменений они должны быть не только желательными, но и действительно необходимыми. Если изменение является ключевым для выживания или развития компании, оно встречает меньше сопротивления и имеет больше шансов на успех. Это связано с тем, что сотрудники и управление более мотивированы работать над реализацией таких изменений. Шанс успеха в данном случае х5,8. Если же изменение надуманное, то фактор провала х3,3.
- Активный заинтересованный спонсор
Наличие высокопоставленного лица, которое активно поддерживает процесс изменений, критически важно. Это лицо не только обеспечивает необходимые ресурсы и помощь, но и служит примером для остальных сотрудников, демонстрируя важность и серьезность предпринимаемых шагов. Фактор успеха х4,2, риск провала х2,5.
- Четко сформулированное видение
Важность этого фактора трудно переоценить. Четкое понимание того, куда движется организация, какие цели стоят перед ней, и каким образом эти цели будут достигнуты, помогает всем участникам процесса оставаться на одной волне и двигаться в правильном направлении. Фактор успеха х4,8, риск провала х3,0.
- Умение решать конфликты
В процессе внедрения изменений конфликты неизбежны. Способность команды по управлению изменениями эффективно решать возникающие конфликты способствует поддержанию продуктивной атмосферы и обеспечивает более гладкое протекание процесса. Если это не делается, риск провала составляет х1,7.
- Четкий план проекта
Наконец, наличие четко прописанного плана проекта, особенно в части коммуникации и работы с людьми, является ключом к успеху. Это помогает обеспечить прозрачность процесса, минимизировать слухи и домыслы и удерживать всех участников процесса в курсе текущих событий.
В целом, эти факторы подчеркивают важность комплексного подхода к управлению изменениями, который включает в себя как стратегическое планирование и поддержку на высшем уровне, так и активное участие и вовлеченность всех сотрудников организации.
Факторы успеха при внедрении изменений, опыт участников изменений
В рамках исследовательской методологии были выделены не только разработчики и внедренцы системы, но и конечные пользователи, те, кто будет непосредственно работать с изменениями. Для этой группы участников выявился свой набор критически важных факторов.
Основным элементом успеха для пользователей стало своевременное и качественное обучение новым методам работы. Этот результат стал неожиданностью для команды исследователей, так как предполагалось, что обучение является очевидным и не будет иметь значительного влияния в статистическом анализе. Однако оказалось, что без должного инструктажа пользователи не могут эффективно осваивать нововведения.
Поддержка со стороны коллег и руководства также оказали значительное влияние, отсюда пункты:
— общая поддержка от коллег;
— понимание, к кому можно обратиться за помощью;
— ясность собственной роли в процессе изменений;
— осведомленность о плане внедрения;
— поддержка со стороны непосредственного начальника.
Это указывает на то, что отношение окружающих, особенно руководителя и коллег, к изменениям значительно влияет на восприятие и активность участника. Следовательно, важно правильно мотивировать и вовлекать сотрудников в процесс.
Участники также высоко ценят понимание значимости изменений для организации.
Ключевые каналы информирования об изменениях
Интересные наблюдения касаются того, как участники узнают о предстоящих изменениях и какие каналы информации для них наиболее значимы.
Лидером среди источников информации является непосредственный руководитель. Он играет ключевую роль в трансляции видения, определении ролей участников и последствиях поддержки или саботажа изменений.
За руководством следуют коллеги и команда, ответственная за внедрение.
Это подчеркивает ошибочность стратегии обхода линейных руководителей при внедрении изменений. В больших компаниях часто практикуется обращение высшего руководства напрямую к сотрудникам, минуя средний менеджмент. Эффективность такого подхода ограничена, поскольку сотрудники в большей степени доверяют информации от своих непосредственных начальников. Включение линейных руководителей в процесс коммуникации и делегирование им роли соавторов изменений может значительно повысить успех внедрения новшеств.
Мотивация и успех изменений
В успешных проектах часто отмечается значимость поощрения сотрудников за успешное выполнение задач. К примеру, если сотрудник перешел на использование CRM, отправляет отчеты в новом формате вместо Excel, его следует поощрять. Похвала является важным фактором мотивации.
Особенно эффективным также считается наставничество со стороны команды, ответственной за внедрение изменений. Предположение о том, что сотрудники самостоятельно освоят новые процессы без поддержки, ошибочно. Помощь необходима.
Среди других работающих методов мотивации выделяются:
— единовременные премии;
— наставничество со стороны руководства;
— активное вовлечение сотрудников путем запроса их мнений и предложений по изменениям, что позволяет им чувствовать себя активными участниками процесса.
В дальнейшем различия между подходами становятся менее заметными. Успешные проекты чаще используют изменения в регламентах, новые показатели в системе мотивации, а также активнее отвечают на вопросы сотрудников и объясняют детали изменений.
Существует миф о том, что российская деловая культура основывается на авторитаризме и строгости. Но обратите внимание на слайд, в успешных проектах принудительные меры, такие как наказания и давление, используются гораздо реже, чем в неуспешных.
Стоит отметить также, что игнорирование любых методов мотивации и закрепления результатов является самой большой ошибкой, которую можно совершить.
Заключительные выводы
1. Каждый фактор из панели успеха для тех, кто внедряет изменения, увеличивает шансы на положительный исход.
2. Пренебрежение этими факторами повышает риск неудачи.
3. Обучение и информирование являются ключевыми драйверами успешного внедрения.
4. Непонимание целей изменений или недооценка их значимости сотрудниками может привести к провалу.
5. В успешных и неуспешных проектах основным каналом информации служит непосредственный руководитель.
6. Важно следовать принципу каскадирования изменений, активно включать руководителей и обучать их передавать новую информацию своим подчиненным.
7. Слухи чаще всего ассоциируются с неудачными проектами.
8. Позитивная мотивация, такая как похвала, наставничество и вовлечение сотрудников, способствует успеху изменений.
9. Авторитарные методы менее эффективны и часто встречаются в неудачных проектах.
10. Отсутствие мотивационных инструментов значительно уменьшает шансы на успех.
