Чем ближе день 80-летия Великой Победы, тем чаще мы задаёмся вопросом, а достойны ли потомки подвига их дедов и прадедов. Нам всё меньше хочется шутить и всё больше – понять, как они выстояли, как смогли совершить трудовой подвиг в тылу. В свидетельствах переброса промышленности вглубь страны мы находим описания того, что было сделано, в редких случаях – за счёт чего, но почти нигде не встречаем анализа того, как именно это было организовано. Мнения вроде «под страхом расстрела» выдают в собеседнике человека, далёкого от понимания сути управленческих процессов.
В этой статье мы обратимся к одной странице битвы за Победу, посмотрим на происходящее сегодня из окопа информационной войны, обратимся к опыту одного из лидеров нового времени и полистаем вместе с ним книгу для управленцев «Дао Белой Вороны».
Литейщики в годы Великой Отечественной Войны
В истории Великой Отечественной есть важная страница о вкладе в Победу советских литейщиков. Две цитаты помогут прояснить замысел данной статьи.
С. И. Бернштейн вспоминает. «В октябре 1941 г. Госкомитетом обороны было решено эвакуировать Московский автомобильный завод им. Сталина на Урал. Моторное производство и все литейные цехи завода были эвакуированы в г. Миасс Челябинской области. 11 декабря 1941 г. первый эшелон московских литейщиков (~ 100 чел.) высадился на станции Миасс. Всего было эвакуировано > 700 квалифицированных литейщиков. Мы оказались в тяжёлых условиях. Площадка завода находилась в 11 км от города и не была связана с ним транспортом; на ней не было построено ни одного производственного здания. Общественное питание и снабжение продуктами не были налажены. Одежда москвичей не годилась для суровых уральских условий. К тому же, в Миассе не было проектных и других строительных организаций, и на плечи литейщиков легли все работы по выбору и исследованию площадок, проектированию цехов, их строительству и монтажу».
Сотрудник московского «Станколита» Н. Л. Соболь вспоминает. «С ростом выпуска боеприпасов всё острее становилась проблема квалифицированных кадров: вместо ушедших на фронт и оставшихся в эвакуации опытных специалистов на завод пришли женщины и подростки. Было организовано их обучение на рабочих местах с наглядным показом, как нужно выполнять разные технологические операции. В центральной печати было опубликовано обращение ко всем инженерам, техникам и командирам производства с призывом постоянно учить новичков.
В 1942 г. план выпуска был выполнен на 108%, выработка на одного рабочего составила 11,1, в 1943 г. – 15, в 1944 г. – 18,3 т. Трудоемкость изготовления одной мины снизилась с 2 ч 17 мин до 37 мин, а себестоимость – в 3,5 раза. В 1944 г. выпуск продукции, по сравнению с 1943 г., увеличился на 61%... Для выпуска танков, самолётов и другого вооружения стране были необходимы разнообразные металлорежущие станки. Поэтому уже в мае 1942 г. завод должен был восстановить производство отливок для станкостроения. Специалисты завода и рабочие в короткий срок освоили выпуск разнообразных станочных отливок: если в 1942 г. было выпущено 5, то в 1943 г. – 11 тыс. т. В 1944 г. доля выпуска станочных отливок к доле выпуска боеприпасов составляла 38,6%, а в 1945 г. – 237,5%. С 1946 г. завод полностью перешёл на выпуск отливок для станков».
В глубокую задумчивость нас сегодняшних повергает вопрос «как советские люди добивались кратного роста выработки и нужного качества, как разворачивали производства в кротчайшие сроки без управления проектами, без MRP, без построения процессной модели, без ISO 9004, без импрувмента, без Lean, без Теории Ограничений, без кайдзен, CRM и так далее». Вопросов борьбы за повышение вовлечённости персонала и касаться не стоит.
«В войне победил не просто русский народ, – говорит А.И. Фурсов – а народ, организованный определённым системным образом – советским.
В начале 1950-х годов президент США Трумэн провёл совещание с консультантами недавно созданной корпорации РЭНД... Так вот, фон Нейман, признанный лидер интеллектуального сообщества США, сказал, что секрет силы русских – не в ядерном и химическом оружии, а в наличии у них абсолютного организационного оружия, созданного Лениным, – это "партия нового типа"... После совещания была поставлена задача: изучить феномен "партии профессиональных революционеров" и подготовить секретный доклад "Организационное оружие" (рассекречен в 2005 г.). Это оружие и направили против СССР...
За последние полвека произошло немало социально-политических изменений... Нужно создавать новое оргоружие на основе нового теоретического знания. Сегодня сверхактуально звучит сталинское "Без теории нам смерть, смерть, смерть!"». (Источник)
Аннигиляция оружия управленцев
Идеологический поход против коммунистов был направлен его организаторами прежде всего на уничтожение КПСС как источника и носителя организационного оружия. Попытки подменить знания о нём целым семейством менеджментов за 30 лет воспитали поколение беспомощных руководителей. Без костылей в виде консалтинговой помощи, компьютерных инструментов, разрозненных теорий, решающих каждая по-своему задачи эффективности, современный деловой человек не умеет обходиться. Будь он трижды членом какой-либо политической партии – ни одна из них не предложит ему инструмент управления национального уровня.
Очевидно, что предприятия (и не только промышленности) управляются по-разному в условиях мирного времени, мобилизационной экономики и военного времени, а их руководители в те же периоды нуждаются в разных по характеру и объему пулах знаний об управлении. Пока моды на новые термины продолжают в деловой среде сменять одна другую, а носители различных теорий управления заняты перетягиванием одеяла в попытках утвердить их доминирующее положение в умах и образовательных программах, лидерство состоит в том, чтобы сопротивляться этой инерции. А если ещё конкретнее – в том, чтобы определить, что для предприятий сегодня избыточно, а что нуждается в возрождении и в срочном тренинге самостоятельного применения. Но для этого, как подчёркивает Фурсов, нужно усилие к осознанию реальности.
«Один из важнейших видов психоисторического оружия – это реальная картина мира. Это может казаться странным на первый взгляд, мол, "а что, у нас нет реальной картины мира?". Вот люди из Римского клуба говорят, что глобальная проблема номер три – это неосознанность происходящего. Легко сказать "реальная картина". Дело в том, что реальная картина создаётся учёными и аналитиками спецслужб. Мир развивается настолько быстро, что современная наука ни дисциплинарно, ни понятийно за ним не успевает». (Источник).
Сама логика истории управленческой мысли выводит на первый план носителей не Первого голоса (голоса Практики, погружённой в решение текущих задач) и не Второго голоса (голоса Науки и связанного с нею управленческого консалтинга), а носителей Третьего голоса – практиков, осмысляющих свою деятельность с помощью научных методов.
Видео-справка «Третий голос в менеджменте»
Представители предприятий и отраслевых объединений могут призывать носителей конкурирующих теорий остановиться для выработки общей картины мира и объединения усилий ради укрепления своей подсистемы (например, отрасли или системы подготовки кадров). Однако, это не имеет смысла, поскольку в действительности это конкуренция хозяйствующих субъектов в капиталистической Игре, это понимают все стороны. Продавая свой интеллектуальный продукт «Как надо работать», продавцы зарабатывают на хлеб. Призывать их отказаться от выживания контрпродуктивно.
Третий голос и его миссия
Миссия носителей Третьего голоса может состоять в закрытии базовых понятийных лакун у своей аудитории, в выравнивании криво положенных кирпичей в фундаменте, что бы на нём ни строилось. Это возвращает нас к ленинскому завету:
«... кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя «натыкаться» на эти общие вопросы. А натыкаться слепо на них в каждом частном случае значит обрекать свою политику на худшие шатания и беспринципность.» (ПСС, том 15).
Можем ли мы сегодня предъявить такое лидерство в лицах? Да, можем.
Сегодня литейная отрасль возрождается, в её рядах начинают звучать Третьи голоса. Принципиальным их отличием является стремление переключиться с формы лидерства «один и многие» на содержание лидерства «аккумуляция одним энергии знания от многих и передача от него этим многим знания уже в инструментальном виде». Вот пример – выступление Нурмагомеда Мурадовича Джафарова на круглом столе «Управление изменениями, нацеленное на развитие» в Аналитическом Центре при Правительстве РФ 28.02.2024. Модератор сессии – партнёр Kinsmark Андрей Юрьевич Лякин.
Знакомьтесь – Джафаров
Нурмагомед Джафаров – заместитель генерального директора и руководитель инженерного центра АО «Литмашдеталь» (средний бизнес, 170 человек). Выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана. Параллельно учился на двух факультетах: «Машиностроительные технологии» и «Юридический». В 2001 году защитил диплом на тему «Цех литья лопастных колес гидротрансформаторов» (реализовано на практике), в 2002-м – по криминалистической экспертизе.
Как любой носитель Третьего голоса, трудовую деятельность начал с низов (рабочим-литейщиком). Руководил проектом развития крупнейшего чугунно-литейного производства страны. Для изучения инженерного и управленческого опыта посетил около сотни предприятий, в том числе в Европе, Турции, Индии.
Более 20 лет (после окончания университета в 1998 году) работает в одной компании, в которой является соучредителем. При поддержке коллектива довёл до серийного производства сотни наименований деталей и узлов, в том числе: лопастные колеса гидротрансформаторов, высокоэластичные муфты дизельного привода, крупногабаритное алюминиевое литьё наивысшей категории сложности. Проводил технологические аудиты и обучал руководство литейных предприятий самостоятельному поиску коренных причин низкого качества или производительности.
Джафаров заявил о себе и как социальный предприниматель, целью которого является развитие литейной отрасли. Его Tg-канал «Записки Литейщика» объединяет более, 2,5 тысяч подписчиков. Неоднократно выступал в роли спикера и модератора профильных конференций. В 2024 году уже самостоятельно организовал форум нового инженерно-управленческого формата «Литейный Интенсив». На июнь 2025 года запланирована вторая конференция.
Вот эпизоды конспекта Нурмагомеда Мурадовича, составленного им в процессе чтения книги Маркуса Шина «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие».
Литейщики читают Шина
«Ваш покорный слуга впервые открыл "Дао" в марте 2022 года и был просто ошарашен эпиграфами книги, первое клубное издание которой относится к 2006 году:
"Истину невозможно передать, её можно только пережить" (Лао-Цзы)
"Мы добивается не победы, а возвращения братьев, разлука с которыми терзает нас". (Григорий Богослов- IV в. н.э.)
"Интеллектуальная жизнь – это в первую очередь конфликт и несогласие. Конфликт – это энергетический источник интеллектуальной жизни. Новые позиции во многом структурированы отрицанием существующих позиций" (Рэндалл Коллинз)
"Есть единственный способ понять природу событий – самому стать их причиной".
В тот период множество «вирусологов» превратилось в «политологов», каждый второй рассуждал о происходящем. А эти цитаты одинаково хорошо иллюстрировали события разного масштаба: как общемирового, так и нашего, заводского. Сразу стало понятно, что эта книга не о менеджменте, а о мировоззрении. Но можно ли написать саммари по такому материалу, который сам автор, составляя из трёх книг, сократил до 700 страниц? А если на каждой из них – ссылка на другие источники, требующие хотя бы общего ознакомления?
Эпилог книги был прочитан только 5-го января 2024 года. Так долго я ещё не читал ни одну книгу. Порою она месяцами дожидалась моей готовности перейти к следующей главе. Я не заметил видео-подсказки на сайтах Kinsmark про то, что так и должно быть.
Поэтому саммари в привычном понимании не будет – пройдите этот тренинг самостоятельно. Назову лишь некоторые мысли из первой части, которые откликнулись и отразились на моей практике.
1. Опора на российские и советские управленческие традиции. В книге уделено внимание не только предпринимательской культуре староверов, но и основателям советских школ: Н.К. Гастеву, Г.П.Щедровицкому, Г.С.Альтшуллеру и другим.
2. Призыв думать самостоятельно, а не искать готовые решения. Критика попыток «управления по бестселлеру».
3. Иллюстрация пределов применимости консалтинга. Второй Принцип импрувмента как «Примат единства мышления и деятельности» поясняется Шином именно на консалтинге. Появилась мысль, что бегство независимых умников в консалтинг – зло для машиностроения в частности. Того уровня ПОНИМАНИЯ, вовлеченности и ответственности, которого достигают внутренние специалисты, вряд ли можно достигнуть будучи внешним экспертом. А значит, надо создавать условия для появления «ныряльщиков».
Несколько раз цитируется статья профессора Стэнфорда Джеффри Пфеффера «Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём» с её вопросом «почему за разговоры о деле платят больше, чем за само дело». К этой же теме автор возвращает читателя в статьях о Скрытых Знаниях.
4. Деятельность директора по развитию организации (CODO), который «ныряет» в компанию и меняет её изнутри в статусе полноправного члена коллектива, но не консультанта. Описание многочисленных препятствий, с которыми встречаются «Ныряльщики Сёдзи Сибы».
5. Вдох и выдох системы как сменяющие друг друга этапы развития и стагнации, мало зависящие от директора по оргразвитию, но которые он должен учитывать. Чем крупнее, сложнее и разноплановее система, тем выше и виднее исторические волны вдоха и выдоха. Это не особенность России, это присуще всем социально-экономическим системам.
6. Конвергенция.
«Став лейтмотивом в науке и инновациях, она приветствует разносторонний взгляд на проблемы и осуждает цеховой сепаратизм» (стр.31).
Автор критикует стремление отдельных методологий объявлять себя всеобъемлющими, необходимыми и достаточными. Адепты конкретной «религии» часто утверждают, что их метод является базовым, а всё остальное можно отнести к инструментам. При этом упускается из виду, что самые базовые концепции универсальны и одинаково важны для всех. Шин возвращается к корням, к логике (цитирует А.А. Зиновьева) и только потом переходит к своему частному случаю – к управлению развитием.
7. Образовательный базис.
«Ни для кого не секрет, что руководители гуманитарии с управленческой подготовкой на практике сильно уступают технарям. И всё потому, что без Теории Систем как образовательного базиса почти невозможно создать компанию именно как систему. А без по-технарски бессознательного следования системному подходу её невозможно развивать».
Автор чётко даёт понять, что вхождение в импрувмент требует предварительной подготовки. И не просто образования, а пути, опыта и достижения определённого уровня осознанности. Вообще выдержать шиновский патернализм и его «червячные переходы» к философии, истории, антропологии, нейрофизиологии, когнитивистике и обратно к менеджменту непросто. Не каждый сможет «терпеть такое унижение».
Учебник по сопромату конечно можно прочитать, но без практики, без разбора многочисленных задач, – не сдашь экзамена. Вот так и с «Дао» – не на все вопросы в конце главы можно ответить, просто прочитав её. Если бы не мысли автора, которые я очень часто подчёркивал как откликающиеся во мне, то книга была бы отложена. Как я понял, к «Дао» надо возвращаться по мере накопления опыта.
8. Лидеры перемен. Целевой группой для информации о практический стороне орг-импрувмента являются сотрудники, которых Йон Катценбах назвал истинными лидерами преобразований и описал в книгах «Real Change Leaders» и «Критически малое число». Передовой авангард никогда не бывает многочисленным. За вступление в него не агитируют, его узнают и выбирают.
Кроме книги мне пришлось изучить несколько видео на канале Kinsmark. В них я нашёл объяснение неудач ряда моих инициатив как улучшенца. В книге у Шина не упоминается «Сценарий Безоружного», но объединённый контент даёт больше ответов.
9. Границы.
«Дихотомии аристотелевского мышления порождают оценочные суждения и склонность к крайностям, но они же помогают провести границы и структурировать сущности. Здесь разграничение и противопоставление не являются негативно окрашенными проявлениями конфронтации, а упорядочение предполагает иерархии и причинно-следственные связи».
По словам амбассадора книги Елены Маркушиной, при подготовке печатного издания из текста были удалены многие ценные, но сложные эпизоды. Например, упоминания Грегори Бейтсона, который считал, что интеллект – это способность видеть различия.
10. О пути Белой Вороны из консалтинга в реальный бизнес.
«Мне хотелось делать, а не разговаривать; понимать причины, а не думать, что знаю; видеть своими глазами, а не глазами авторов деловых бестселлеров; жить своим умом, а не чужим; быть, а не казаться. По этим причинам я сменил фокус профессионального интереса, направив его на предприятия реального сектора. Меня интересовали производственно-торговые предприятия, где бы я занимался управлением развитием, но на том уровне менеджмента, который позволяет включаться в основные процессы, подолгу находиться в различных подразделениях и быть такой же частью фирмы, как и любой из её постоянных сотрудников». (Стр.55)
Управляющий Центр Профсообщества Kinsmark благодарит Нурмагомеда Джафарова за его многостраничный отзыв. Мы уверены в успешности его инициатив и надеемся однажды для акции «Фото – Шину» поучить снимок чьей-либо руки с книгой на фоне памятника Павлу Петровичу Аносову.
Спасибо, что дочитали и поставили лайк. Держим курс на Победу. По всем фронтам.
Подборка «ДАО БЕЛОЙ ВОРОНЫ» ШИНА
Подборка Ru
Подборка ЛИДЕРСТВО
Подборка Kinsmark