Введение
В условиях рыночной экономики качество персонала стало одним из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение российских организаций.
Отбор сотрудников неизменно старались проводить внимательно, поскольку качество человеческих ресурсов определяет возможности и эффективность использования, но раньше он был представлен лишь оценкой качества кандидатов по заявленным резюме. В настоящее время организации осуществили переход к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь как можно больше кандидатов, соответствующих требованиям, совершенствуется процедура самого найма и отбора. В данном контексте особое внимание привлекает компетентностный подход, который приобретает ключевое значение в процессах управления человеческими ресурсами. Компетентностный подход предполагает оценку не только формальных квалификаций сотрудников, но и их способности применять знания и навыки в конкретных рабочих ситуациях.
В данном реферате мы рассмотрим суть и принципы компетентностного подхода в отборе и аттестации персонала, а также его влияние на эффективность управления человеческим капиталом в современных организациях.
1 Теоретические основы компетентностного подхода
Исходным для компетентностного подхода является термин «компетенция». Считается, что в научный обиход термин «компетенция» (competence) ввел американский психолог Роберт Уайт в 1959 г. В статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетенции» («Motivation reconsidered: the concept of competence») он определяет компетенцию как способность организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой, которая обусловлена мотивацией эффективности. Ощущение эффективности возникает, когда человек осознает свою способность влиять на мир вокруг. Подобные чувства могут выполнять роль награды. Маленький ребенок, к примеру, обнаружив, что при каждом движении ноги подвешенная сверху игрушка начинает раскачиваться, ощущает такую эффективность. Он может улыбнуться, засмеяться или как-то иначе выразить свое состояние. Главное, у него появится ощущение овладения навыками.
Р. Уайт трактует компетентность, как производное от любопытства и исследовательского поведения, которые основаны на мотиве эффективности. Этот мотив направлен на понимание сущности окружающего мира и миропорядка. Таким образом, ощущение эффективности является результатом осознания человеком своей способности влиять на окружающий мир [1].
1.1 Понятие компетенций и компетентности
Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций, как указывалось ранее.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника.
Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Из этого следует, что европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности,
Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий и функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональных, когнитивных и поведенческих компетенций в целостную структуру.
Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение[2].
Из рисунка 1 мы видим, что целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенции и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных, социальных измерении.
Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но также и неофициальные, основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций, которые включают навык применения.
Функциональные компетенции (навыки, или ноу-хау) включают то, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.
Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.
Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя») определяются как «относительно устойчивые характеристики личности, причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».
Этические компетенции – личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.
Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же, как и с поучениями и критикой.
Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а также для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.
Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» приводят следующие определения:
- компетентность – способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы;
- компетенция – способность, отражающая необходимые стандарты поведения.
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенции связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т. e. компетенции являются факторами компетентности[2].
1.2 Сущность компетентностного подхода
Компетентностный подход – это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.
Компетентностный подход:
- описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности – это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника;
- находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;
- указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять, что повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость;
- уникальность ключевых компетенций для каждой компании. При этом не следует чрезмерно детализировать модель компетенций, поскольку это может привести к сложностям в оценке и подборе персонала.
Очевидным отличием компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.
Применение модели компетенций позволит сократить текучесть кадров, повысит эффективность работы по стратегическим направления, что приведёт к сокращению временных и финансовых потерь компании [3].
1.3 Классификации компетенций
Построение данной классификации обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций. С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.
Типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями выявляются процессообусловленные, а также другие, основывающиеся только на продукте, или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия.
Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами. Так, ключевые компетенции инструментальных подразделений и специализирующихся на строительстве производственных помещений BMW складываются из таких составляющих, как гибкость, доведение до готовности инновационных инструментов и соответствующих сооружений с применением инновационных материалов, а также новейших соединительных и связующих техник. Эти станки и сооружения дают возможность осуществлять производство необходимых частей и строительных групп, справляясь с ситуацией напряженности между временем изготовления и качеством.
Способность работать в сети (ключевая компетенция консультационной компании Roland Berger) приобретает значение и для других предприятий и отраслей. Модернизируя традиционные алгоритмы создания добавленной стоимости, предприятия со временем получают возможность стратегического выбора между внутриорганизационным выполнением работы или аутсорсингом некоторых процессов на других предприятиях. Такая ломка традиций с одновременным переходом к новым архитектурам сотрудничества обозначается также как «деконструкция» и получает растущее значение для бывших вертикально интегрированных предприятий. Впоследствии это приводит к новому разделению труда между предприятиями, которое стирает существующие отраслевые границы и требует новых способностей от руководства. «Новые способности» заключаются в координации поперечно разделенного процесса получения добавленной стоимости через организационные и, возможно, отраслевые границы. Для этого требуется выраженная форма сетевой работы как ключевой компетенции. Каждый сотрудник должен помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.
Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы:
- профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.
- методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.
- социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.
- личностные компетенции охватывают такие составляющие, как саморефлексия, самоконтроль, мотивация и эмпатия. Называемые «элементами эмоциональной интеллигентности» они, по оценкам специалистов, для хозяйственной успешности предприятия важны так же, как профессиональные или методические компетенции. Наряду с психическими характеристиками к ним могут быть отнесены физические, например, сопротивляемость стрессам, выносливость.
В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными [4].
2 Применение компетентностного подхода в управлении персоналом
Одним из основных предназначений компетентностного подхода в рамках управления персоналом предприятия является использование в процессе оценки компетенций персонала. С точки зрения компетентностного подхода оценка персонала проходит с уточнением и учетом многих факторов. Так, компетентностный подход позволяет учесть:
- экономический эффект оценки персонала – повышение финансовых показателей деятельности предприятия;
- психологический эффект – моделирование конкретного трудового поведения, повышение удовлетворенности результатами труда со стороны руководства и со стороны персонала.
Согласно зарубежным исследованиям компетентностный подход используется при разных процессах управления персоналом предприятия, а именно: подбор, оценка и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, ротация кадров, формирование корпоративной культуры и т.д.
Одна из основных сложностей внедрения компетентностного подхода в общую систему управления деятельностью предприятия и в систему управления персоналом предприятия, в частности, заключается в возникновении сопротивления со стороны персонала. Это связано с тем, что чаще всего внедрение компетентностного подхода воспринимается персоналом как навязывание новой системы установок и норм, введение ограничений и т.д. Снижение сопротивления со стороны персонала и повышение доверия к новым разработкам руководства возможно при проведении эффективной системы информирования персонала – разъяснения преимуществ внедрения компетентностного подхода для каждого отдельного сотрудника и предприятия в целом[5].
2.1 Разработка модели компетенций организации
При формировании модели компетенций на крупном производственном предприятии должны быть учтены следующие факторы:
- множество и разнообразие процессов и функций;
- необходимость сохранять большое количество компетенций;
- распределение процесса управления персоналом между многочисленными службами и необходимость единого ядра, которое может связать подсистемы между собой для достижения общего результата;
- высокая оборачиваемость персонала;
- длительный жизненный цикл с частой сменой стратегических задач и необходимостью перестройки персонала для их достижения;
- дефицит компетентности;
- дефицит центров хранения компетентности;
- необходимость взаимосвязи разных компетентностей в рамках системы управления персоналом;
- минимальный выбор кандидатов;
- длительный жизненный цикл работника в организации;
- изменение ценностных и поведенческих ориентиров в организации без смены персонала;
- роль персонала как исполнителя процесса, с одной стороны (элемент процесса), и как фактора, являющегося основанием для формирования или изменения процесса, с другой стороны.
Исходя из перечисленных факторов, были определены требования к модели компетенций должности на крупном предприятии.
Во-первых, модель компетенций должна стать ядром – основанием для построения всех подсистем управления человеческими ресурсами. А значит, должна содержать максимум информации по компетенциям, по процессам и по трудовой функции.
Во-вторых, она должна иметь универсальный набор элементов, опираться на универсальный и актуальный справочник компетенций, описывающий каждую компетенцию так, чтобы она была понятна сотрудникам любой функции.
В-третьих, модель должна исходить из реалий возможного выбора кандидатов, т.е. учитывать фактор массовости и регулярности подбора, а значит, в первую очередь быть минимальной и достаточной для обеспечения выполнения функции в нужном качестве.
В-четвертых, она должна регулярно пересматриваться, дополняться и актуализироваться по мере необходимости. По предлагаемой методике модель компетенций формируется для каждой уникальной должности в организации на основании унифицированной формы и справочника компетенций.
Структура разработанного справочника компетенций включает в себя следующие компоненты:
- квалификации:
1) уровень образования, направление (специализация/профессия);
2) опыт практической работы;
3) прочие квалификации (допуски, аттестаты, удостоверения) в соответствии с выполняемой работой;
4) компетенции:
- знание законодательной базы
1) по профессиональной деятельности;
2) знание внутренних регламентов
3) взаимодействия и инструкций, распространяющихся на деятельность;
- общие знания по основным дисциплинам, относящимся к профессиональной деятельности;
- знания в смежных направлениях;
1) знание (навык) программных продуктов;
2) знание иностранного языка;
- рабочие навыки;
- личные качества;
- цель должности;
- типичные задачи;
- навыки ведения переговоров;
- принимаемые решения.
Если уровень квалификации характеризуется описанием образования, опыта практической работы и прочих допусков, то уровень проявления компетенции отражается в шкале. Оценочные шкалы также были разработаны для всей совокупности компетенций справочника. При описании должности важно соблюдать последовательность шагов. Алгоритм построен таким образом, что наличие или отсутствие причинно-следственных связей между реальными трудовыми действиями и компетенциями многократно проверяется и подтверждается. Если подтвердить методом анализа информации и опросов наличие или отсутствие действий не представляется возможным, то эксперты, проводящие описание должности, обращаются к методу наблюдения. Таким образом, в основе определения необходимых и достаточных компетенций лежит характеристика объективных трудовых действий по должности[6].
2.2 Использование компетентностного подхода при отборе персонала
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на ванную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
Применением компетентностного подхода в отборе и найме персонала требует тщательной подготовки и специального обучения. Данные аспекты определяют важность эффективности использования именно данного подхода.
Особенность построения системы отбора и оценки при компетентностном подходе заключается в алгоритме действий при подборе, так как он остается неизменным, а главное, на что необходимо обратить внимание, - тщательность разработки модели компетенций и подбор эффективных методов оценки.
Важные аспекты, на которые необходимо обращать внимание:
- подготовка интервью, которая строится строго по необходимым компетенциям. Всем участникам задаются одни и те же вопросы, и дается одинаковое время для ответа;
- для проведения и координирования интервью желательно иметь специальную подготовку, так как оценщики, прошедшие обучение намного эффективнее.
Для определения эффективности соответствия кандидатов выбранной модели компетенций, могут подойти и другие методы оценки, данный фактор зависит от профессиональной подготовленности рекрутера[7].
2.3 Оценка персонала на основе компетентностного подхода
Оценка персонала организации, основанная на компетентностном подходе, становится все более востребованной. Изучением проблем оценки персонала как процесса и как результата деятельности работников занимаются многие отечественные и зарубежные ученые.
Сформированные модели компетенций должны являться основой при проведении аттестации работников, а также при текущей оценке персонала.
На практике, учитывая опыт разных предприятий, организаций, полная реализация этого направления, т. е. формирование моделей компетенций работников и учет их при найме, оценке, развитии персонала, встречается крайне редко. Самые распространенные вопросы, которые возникают при этом, следующие: как определить, какими компетенциями должен обладать персонал, по какой шкале оценивать, какой уровень компетенции персонала устроит компанию и что должно лечь в основу определения компетенций.
Стандартной схемы оценки компетентности персонала не существует. Для каждой организации следует разрабатывать свою модель и методику оценки[8].
2.4 Развитие персонала по компетенциям
Развитие профессиональных компетенций — это совершенствование знаний, личностных способностей и качеств сотрудника. Под компетенцией понимают профессиональные качества, которые помогают решить определенный круг задач, который необходим для успешной трудовой деятельности.
Идеальный компетентностный профиль помогает оценивать более адекватно персональные компетенции каждого сотрудника. Основы развития профессиональных компетенций заключаются:
- в систематичности подхода;
- оценке знаний и навыков сотрудников;
- актуализации ранее созданных методик.
Самый опытный высокопрофессиональный сотрудник нуждается в систематическом развитии профессиональных компетенций. Это основное условие, влияющее на поддержание высокого профессионального статуса. Предварительная оценка деятельности и аттестация помогают определить, нуждается сотрудник на момент проверки в дополнительном повышении знаний и проработке опыта или нет.
Работодатель должен быть заинтересован в развитии сотрудников по следующим причинам:
- специалисты с высоким уровнем профессиональной компетенции трудятся значительно эффективнее;
- качество выпускаемой продукции увеличивается;
- организация занимает лидирующие позиции в своей сфере деятельности;
- поддерживается стабильная конкурентоспособность выпущенной продукции или предоставленных услуг;
Планирование обучения и развития профессиональных компетенций персонала позволит оптимизировать расходы. Предварительная оценка предназначена для определения того, какие компетенции подлежат расширению, а каких достаточно для грамотного и успешного выполнения профессиональных обязательств.
Среди путей развития профессиональных компетенций, можно выделить:
- повышение квалификации сотрудника с помощью курсов и программ обучения.
- порекомендовать сотрудникам заниматься самообразованием. Для реализации этого направления, нужна хорошая мотивация с персональным подходом.
- участие в конференциях прочих профессиональных активностях.
Пути развития профессиональной компетенции зависят и от должности специалиста. Например, особенными направлениями развития профессиональных компетенций педагога являются участие в педсоветах, семинарах, конференциях и других подобных мероприятиях и распространение собственного педагогического опыта, обучение коллег. Разработку методик развития профессиональной компетенции проводят в несколько этапов. На подготовительном этапе планируют проект, ставят цели, задачи, создают команду для сбора и последующего анализа информации. На следующем — прорабатывают модель необходимых умений и навыков, выбирают критерии эффективности, делают критериальную выборку, технику анализа, сбор информации, проверяют валидность самого проекта. Дальнейший этап заключается в запуске модели в работу.
К способам разработки относятся:
- получение поведенческих примеров с помощью интервью — сотрудников просят сосредоточиться на критических ситуациях, рассказать о том, как они справились с поставленными задачами, какие навыки потребовались в процессе выполнения работы в условиях стресса;
- во время работы с группой экспертов обсуждают личные характеристики каждого работающего сотрудника;
- в библиотеку компетенций вносят информацию статистического анализа, прорабатывают и запускают компетенции, необходимые в условиях современного производственного процесса;
- методом репертуальных решёток определяют уровень компетенции высокопрофессиональных специалистов, работающих в компании;
- с помощью анализа рабочих задач определяют спецификацию поставленных задач, устанавливают уровень когнитивных навыков;
- на заключительном этапе осуществляется прямое наблюдение с письменной фиксацией основных индикаторов поведения.
Методики развития личностных и профессиональных компетенций подбирают в зависимости от текущего уровня специалиста. Работу рекомендуется проводить в несколько этапов, чтобы не упустить важные нюансы. К работе желательно привлекать руководителей структурных подразделений или экспертов. В основе методик развития профессиональной компетенции заложены:
- цели, направленные на развитие, формирование и совершенствование компетенций;
- основные подходы, основанные на обучении;
- методы обучения, заключающиеся в выборе традиционных, нетрадиционных, современных форм;
- области достижения целей;
- формирование плана развития компетенций;
Необходимо учитывать, что на начальном этапе в первую очередь важно правильно произвести отбор персонала. И только на последующих этапах управления рассматривать, какие методики станут наиболее эффективными и продумывать пути развития профессиональной компетенции. Если одним сотрудникам требуется лишь тренинг или семинар, для других рационально использовать классические методы, основанные на изучении теории и прохождении практики[8].
3 Опыт внедрения подхода в организациях
В качестве примера компании, использующей модель компетенций в инструментах управления человеческими ресурсами, можно привести Superjob. Данная компания является лидером на рынке онлайн-рекрутмента в России. «Каждый год на портале SuperJob.ru более 3.500.000 человек находят подходящую работу и более 170.000 ведущих российских и зарубежных компаний подбирают нужный персонал». Главная задача компании - максимально быстро и эффективно донести информацию до работодателей и соискателей друг о друге, предлагая своим клиентам, инновационные решения. За последние несколько лет компания достигла бурного роста и развития. Количество сотрудников увеличилось более чем в два раза, изменилась организационная структура, все большее внимание уделяется качеству работы с клиентами. Компания SuperJob стремится не только выйти на новый уровень эффективности и управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления человеческими ресурсами, но и сохранить традиционные ценности, уникальную корпоративную культуру.
Как динамично развивающаяся компания, SuperJob использует компетенции на этапе подбора персонала в процессе проведения интервью для оценки необходимых компетенций, в качестве критериев успешности сотрудников для их дальнейшего развития и для создания системы обучения работников, чтобы выяснить, в каких случаях применять семинары, тренинги, центры оценки и развития, коучинг, а в каких достаточно провести обучение на рабочем месте, предоставить возможность участия в проектах и специальных заданиях.
В компании SuperJob отмечены следующие результаты от реализации модели ключевых и функциональных компетенций:
- в компании появилось единое понимание требований к работникам.
- стали активно использоваться карты компетенций.
- коммуникация между руководителями различных подразделений и службой управления персоналом стала более эффективной.
- снизилось количество ошибок при подборе и отборе, а сам процесс стал проще благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью. Возросла лояльность той группы работников, которая ранее относилась к категории «новичков», изначально негативно настроенных к компании.
- процесс обучения и развития персонала стал более индивидуализированным с учетом понимания слаборазвитых компетенций сотрудника. Это существенно повысило объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников в результате обучения».
В основном компетенции были реализованы с целью привлечения и удержания кандидатов и сотрудников организации, максимально соответствующих корпоративной культуре, разделяющих ценности, цели, задачи и миссию организации. При разработке и внедрении модели компетенций важно было учитывать, с одной стороны, ориентацию на сохранение уникальности и неповторимости существующей организационной культуры, а, с другой стороны, ориентацию на будущее, достижение стратегических целей компании.
В качестве второго примера организации, которая применяет модель компетенций, можно привести ОАО «РЖД». Компетентностный подход в компании стал применяться, главным образом, для того, чтобы умения, деловые и личностные качества сотрудников соответствовали миссии и ценностям организации (мастерство, целостность, обновление), а также для того, чтобы «обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента». Модель компетенций помогает оценивать руководителей и, впоследствии, отбирать и продвигать тех, у которых сильно развиты необходимые для компании деловые качества.
Название корпоративных компетенций ОАО «РЖД» - «5К + Л», включающие:
- компетентность. Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания;
- клиентоориентированность. Ориентация на пользу для клиентов компании;
- корпоративность и ответственность. Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат;
- качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности;
- креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других;
- лидерство. Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления;
В компании ОАО «РЖД» существует Корпоративный университет, в котором проходят оценку по компетенциям руководители или сотрудники, выдвинутые в кадровый резерв. Для оценки компетенций руководителей высшего звена в организации широко используется метод «Центр оценки». Данный метод включает в себя деловую игру, которая моделирует реальную работу руководителя. Например, от руководителя требуется провести рабочую встречу с подчиненными или же принять участие в совещании с определенными подразделениями. Качество и результат выполнения заданий отслеживает экспертная группа.
Дмитрий Шаханов, вице-президент по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО «РЖД» в своем интервью на вопрос «Зачем ОАО «РЖД» потребовались корпоративные компетенции?» ответил:
«Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления – смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд – это прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.
Первая ценность компании – мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность – это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность – обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД».
Для многих компаний модель компетенций является «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, обучение и развитие, оценка, управление карьерой и кадровый резерв. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. Чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании, а корпоративные компетенции направлены на всех сотрудников в организации[9].
Заключение
В завершение реферата о компетентностном подходе в отборе и аттестации персонала можно подчеркнуть, что данная стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью современного бизнеса. В условиях постоянных изменений и повышенной конкуренции на рынке труда, компетентностный подход предоставляет компаниям инструментарий для эффективного формирования и развития кадрового потенциала.
В процессе рассмотрения сути и принципов компетентностного подхода мы обнаружили, что он выходит за пределы традиционного подхода к оценке профессиональных навыков и знаний, включая в себя оценку личностных качеств и способностей сотрудников. Это обеспечивает компаниям более глубокое понимание потенциала своих сотрудников и их способности успешно справляться с разнообразными задачами.
Одним из ключевых выводов является то, что компетентностный подход в отборе и аттестации персонала содействует формированию гибкой, адаптивной и высокопроизводительной рабочей силы. Развитие компетенций сотрудников в соответствии с потребностями компании способствует не только повышению качества работы персонала, но и обеспечивает поддержание конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Таким образом, компетентностный подход представляет собой эффективное решение для современных организаций, стремящихся не только привлекать талантливых специалистов, но и обеспечивать их постоянное развитие и рост внутри компании. Внедрение данного подхода является важным шагом в повышении управленческой эффективности и создании устойчивых трудовых отношений в современном бизнес-окружении.
Послесловие:
Если вам понравилось моё творчество, то прошу подписаться на мой канал. Помимо этого вы можете поддержать хорошим словом в комментариях и поставить лайк на эту статью. Если же вы хотите проспонсировать моё продвижение, то вот вам блок для донатеров моего канала:
Visa: 2202202136013871
Donationalerts: https://www.donationalerts.com/r/black_writor
Юманей:
Список использованной литературы
1. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебное пособие / Н. С. Субочев, Т. Г. Архипова; Волгоградский институт управления – филиал ФГБОУ ВО РАНХиГС. – Волгоград: Издательство Волгоградского института управления – филиала РАНХиГС, 2016. URL:https://docs.vlgr.ranepa.ru/podr/ipc/elizd/Компетентностный%20подход%20в%20управлении%20персоналом.pdf
2. Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2014. – 72 с URL:https://фб2.рф/upravlenie-personalom-teoriya-i-praktika-kompetentnostnyy-podhod-v-upravlenii-personalom-21538482/read/part-2#2
3. Кашпурова О.В. Компетентностный подход к оценке персонала [Электронный ресурс] / О. В. Кашпурова, Е. М. Манакова // Молодая наука Сибири: электрон. науч. журн. – 2020. – № 4(10). URL:http://mnv.irgups.ru/toma/410-2020, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус., англ. (дата обращения: 7.12.2023).
4. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева ; под ред. И.Б. Дураковой. — Москва: ИНФРА-М, 2023. — 570 с. — (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-003563-5. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1939110 (дата обращения: 10.12.2023). – Режим доступа: по подписке.
5. Высочина, М. В., Святохо, Н. В., Османова, З. О. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ / М. В. Высочина, Н. В. Святохо, З. О. Османова [Текст] // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире / Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2014. 207 с.. — Омск:, 11 мая 2016г.. — С. 207. URL:https://izron.ru/articles/voprosy-i-problemy-ekonomiki-i-menedzhmenta-v-sovremennom-mire-sbornik-nauchnykh-trudov-po-itogam-me/sektsiya-22-ekonomika-truda-i-upravlenie-personalom/kompetentnostnyy-podkhod-v-upravlenii-personalom-predpriyatiya/
6. Позолотина Е.И. Методика формирования модели компетенций для крупного предприятия // Управленец. 2018. Т. 9. №6. С. 68–77. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-7.
7. Чуланова О.Л., Борисенко Н.С. Методика реализации компетентностного подхода при отборе и оценке персонала организации // Интернет-журнал «Мир науки» 2015 №1 URL:http://mir-nauki.com/PDF/04EMN115.pdf
8. Халиулина В.В. Оценка персонала на основе компетентностного подхода / В.В. Халиулина, А.Ю. Ракомина// Вестник Омского университета. Серия «Экономика».- 2014. -№ 4. -С. 62–67. URL:https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-personala-na-osnove-kompetentnostnogo-podhoda
9. Рахметова А. Б., Андрющенко О.В. Опыт применения компетентностного подхода в отечественных компаниях // Гуманитарный научный журнал. 2020. №1. с.105-111 URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-primeneniya-kompetentnostnogo-podhoda-v-otechestvennyh-kompaniyah/viewer
