Выбор между наймом и развитием внутренних кадров – дилемма, с которой сталкиваются многие компании. Вопрос заключается в том, как определить наилучший вариант в конкретной ситуации и почему создание кадрового резерва должно стать постоянным процессом в организации.
Различие между работника низшего звена и представителями дефицитных профессий заметно: первых можно нанимать и увольнять по необходимости, в то время как для последних подбор и адаптация – процесс более трудозатратный и дорогостоящий. Вопрос о том, нанимать ли нового сотрудника или развивать внутренний потенциал, остается актуальным.
Однако выбор не так прост, как кажется. И в любом случае могут быть свои минусы.
- Например, нанимаемый руководитель может столкнуться с отторжением со стороны существующей команды.
- Или менеджер, который идет на повышение может достичь успеха за счет временного улучшения показателей, но с риском разрушить корпоративную культуру.
- Также новый руководитель со стороны может внести инновации, но также изменить сложившиеся процессы, что может быть отразится на крайне положительно, так и крайне негативно на рабочем процессе.
Сравнивания минусы и плюсы того и другого решения может показаться, что правильного ответа нет, поскольку там и там минусы и плюсы нивелируют друг друга и приходится просто принимать решение и надеяться на лучший результат.
Тут еще важную роль играют еще и ожидания. HR надеется, что кандидат изменится после онбординга, в то время как кандидаты часто ожидают, что условия работы останутся неизменными, и работа будет именно такой, как было описано в вакансии. На деле же все не так и, как правило, обе стороны оказываются немного разочарованными.
Нанимаем руководителя?
Одним из аргументов в пользу найма является срочность. Нанять сотрудника извне можно достаточно быстро, закрыв вакансию можно хотя бы временно вздохнуть с облегчением и не ожидать серьезных факапов в ближайшие несколько месяце. А после адаптации руководителя можно будет уже смотреть на его KPI.
Кроме того, что нанять сотрудника гораздо быстрее, чем растить своего, к плюсам найма можно отнести:
- Отсутствие у руководителя местных коррупционных связей в компании.
- На такие должны всегда нанимают на испытательный срок, минимум на 3 месяца. В это время руководитель будет стараться работать очень продуктивно.
- Есть рекомендательный отзывы. На руководящие вакансии не нанимаю кого попало. У него должен быть положительный опыт и положительные отзывы.
Однако важно также помнить о проверке информации о кандидатах. Разговор с предыдущими работодателями и референсами может пролить свет на реальные достижения и способности кандидата. Всегда стоить проверять, каких именно результатов достиг кандидат, за какую часть проекта он отвечал.
Сложность решения заключается в том, что оптимальный выбор зависит от конкретной ситуации. Например, найм может быть более эффективным вариантом в ситуации, когда нет подходящих внутренних кандидатов, и существует неотложная потребность в заполнении вакансии. Но тут сразу возникает вопрос, а почему собственно некого назначить на эту должность из действующих сотрудников. Неужели ни у кого в команде не хватает опыта, знаний и ответственности, чтобы перейти в новую должность? Если ответ на этот вопрос – нет, то тут стоит призадуматься, почему это так и какие проблемы у команды.
При найме нового руководителя главное понять, кого собственно мы ищем. Опытный управленец и «нищевой» профессионал, это все таки разные люди и вряд ли можно найти достойного человека, где и тут и там успел. А даже если каким-то чудом нашли и он сейчас не трудоустроен, то возникает вопрос, а почему? Может не все таки идеально и гладко и его найм впоследствии принесет компании только больше проблем, чем пользу.
Растим свои кадры?
Тем не менее создание кадрового резерва внутри компании также имеет весомые преимущества. Постоянный процесс развития внутренних кадров позволяет компании готовить специалистов, которые уже знакомы с корпоративной культурой и процессами. Это также позволяет избежать дополнительных расходов на адаптацию и обучение новых сотрудников.
Интересно, насколько оправдано обсуждение идеи выращивания собственных кадров? Этот вопрос взывает к классическому страху:
Что, если мы их обучим, а они уйдут?
Однако существует такой же известный ответ:
Что, если мы их не обучим, а они останутся?
Но вообще сама идея, что ценный сотрудник сразу после повышения начнет искать новую работу, странная. Поскольку в большинстве случаем такие сотрудники наоборот хотят доказать, что их не зря повысили, да и в принципе им самим для себя необходимо проработать в новой должности какой-то срок. Иначе это их повышение ничего не будет стоить на рынке труда.
Также важно не скидывать на сотрудника как снег на голову, ну или как манну небесную, повышение. Повышение это итог труда и результатов. Это длительный процесс, который включает в себя несколько этапов:
- При трудоустройстве сразу же были выложены все карты стол об кадровой политике. Сотрудник в курсе, что ему надо делать, чтобы получить повышение.
- Компания предоставляет корпоративное обучение, оплачивает курсы, предлагает свои курсы, мотивирует на получение дополнительного образования. Человек должен постоянно учиться.
- Ресурсы на развитие кадров, качественный менеджмент и благоприятная атмосфера в коллективе поддерживают процесс роста.
При грамотной кадровой политике стремление получить повышение станет правильным драйвером для сотрудников. Тут самое важно, что руководящих должностей в принципе меньше, чем рядовых сотрудников, поэтому большинство будет стараться работать максимально продуктивно для получения повышения. И если все грамотно выстроено, все четко и прозрачно, то обиды на своего соперника не должно быть.
Другие же сотрудники, которые точно также росли вместе с выбранным кандидатом смогут либо найти себе новую достойную вакансию, либо расти в компании горизонтально с повышением дохода.
Кроме очевидных плюсов, тут есть и риски.
- Риск заключается в том, что сотрудник, долгие годы занимавший другой профиль и может не справиться с внезапным шансом на повышение.
- Далеко не всего профи своего дела, могут взять на себя роль руководителя, просто потому что они заточены под другое.
- Закрытие одной вакансии собственным сотрудником открывает другую вакансию, которую нужно заполнить подходящим кандидатом. А это явно не проходная должность, если по нее сотрудник стал руководителем. Придется искать сотрудника с определенным опытом, пониманием специфики деятельности и конечно же ответственностью.
Правда последний вопрос можно попытаться закрыть своим же сотрудником, просто по цепочке повышать сотрудников и в конечном итоге нанять на саму базовую должность какого junior или вообще стажера. Тут правда есть небольшой нюанс, что в при таком раскладе риски и задержку по выходу на максимальную эффективность придется умножать на число всех сотрудников, кого повысили.
И в случае негативных последствий обычным финансовыми потерями не обойтись. Ведь клиенту вы не станете объяснять, что у вас там за ситуация в компании и что надо подождать чуть-чуть и все задержки и браки прекратятся.
И мы опять возвращаемся к вопросу, так что нанимать или растить?
Четкие ответы
- В ситуации, когда замена требуется прямо сейчас и срочно времени на то, чтобы растить среди своих сотрудников замену, просто нет. Нужно нанимать человека снаружи. Конечно, тут все еще будут риски, но они будут гораздо меньше, нежели повышать специалиста в новую должность без уверенности, что он готов взять на себя новую роль.
- Но чтобы ничего срочного вдруг не происходило, надо всегда быть готовы сильно заранее. При должной подготовке и отлаженных регулярных учебных тревогах кадровый рост не будет чрезвычайно ситуацией.
Еще важная мысль в том, что привлечь к себе в команду супер-звезду без положительной репутации компании и известности в своей сфере будет крайне трудно, даже если вы предлагаете гораздо большее ЗП по рынку.
В любом случае ни в коем случае нельзя брать первого подходящего кандидата. Его реальные навыки и опыт можно будет проверить только в честной конкурентной борьбе с другими кандидатами.
Только при тщательном отборе, состоящий из нескольких этапов собеседования, можно увидеть реальное желания кандидата работать именно у вас. Если этого нет, то он просто не справится с возложенной на него ролью.
Выбор между наймом снаружи и выращиванием кадров зависит от контекста и ситуации. Важно понимать, что оба подхода могут быть эффективными в зависимости от конкретных потребностей компании. Необходимо учесть, что успешный найм требует не только материальных затрат, но и хорошо раскрученного HR-бренда. В конечном итоге, создание кадрового резерва должно быть непрерывным процессом, обеспечивая поиск подходящих игроков даже после назначения на должность.
