Герман Гаврилов — основатель Roistat. Это сервис для маркетологов и руководителей бизнеса. Он дает сквозную аналитику, показывает, какая реклама эффективна, а какая не приносит результата.
В команде проекта Roistat работает 450 человек, для управления таким большим штатом бизнес должен быть системным, то есть, нужны четкие принципы и эффективные инструменты управления. О них в интервью рассказал руководитель компании.
Что такое системный бизнес
Системный бизнес по Герману Гаврилову — это такое предприятие, в котором качественно внедрены системы управления. Это работа с задачами, правильная координация, оценка и сотни других методов.
Основа основ — это три инструмента:
- создание структуры и разделение бизнеса на функции. Функций может быть около 200, например, продажи, рекрутмент, снабжение,
- определение продукта для каждой из функций. Продукт — результат работы сотрудника. Например, для продаж — это выручка, для HR — количество взятых в штат сотрудников,
- метрики, с помощью которых можно измерить результат.
Успех предприятия зависит от правильного внедрения главных инструментов системного бизнеса. Поговорим что нужно делать, чтобы все три работали.
Четко прописать функции
Проблема многих предприятий в том, что сотрудники часто хаотично совмещают несколько функций одновременно. Например, все делают всё: отдел продаж, аккаунт-менеджеры саппорт. Обычно руководитель малого бизнеса в таких случаях говорит: так происходит, потому что все работают на общий результат. В итоге в компании царит хаос, каждый распыляется и работает плохо.
«Переключение функций — одна из самых дорогих операций в голове. Целый день как белка в колесе, а в итоге ничего толком не сделал».
Герман Гаврилов, Основатель и CEO сервиса Roistat.
Реалии таковы, что на малых предприятиях совмещение функций будет всегда. Но можно это упорядочить. Вот несколько способов:
- сделать так, чтобы не было пересечений. Если Вася делает задачи А и В, не нужно, чтобы Петя делал В и С. Можно оставить последнего только на одной функции, но чтобы конкретный человек отвечал за одно дело, был хранителем экспертизы.
- разделение по времени. Если один сотрудник замыкает на себе несколько функций, важно составить расписание по времени. Например, руководитель с 10 до 11 занимается продажами, с 11 до 12 — аккаунт-менеджерами, с 12 до 13 вопросами поддержки. Так люди не будут отвлекать руководителя своими проблемами в течение всего дня, а придут только в свое время. Руководитель будет эффективнее.
- хронометраж. Это способ понять, на что сотрудник тратит свое время и есть ли задачи, которые не относятся к его функции. Руководитель и работник садятся и пишут задачи, которые они решают за день. К каждой задаче они выписывают функцию и время, которое на нее затрачено. Часто выясняется, что человек выполняет ненужную или чужую работу, что часть задач можно автоматизировать или сгруппировать, чтобы на них уходило меньше времени.
«Я проанализировал хронометраж руководителя отдела продаж и понял, что он полдня занимается отчетом в Экселе, то есть, собирает данные. Мы взяли для него ассистента за 30 000 рублей и освободили полдня более дорогого сотрудника».
Герман Гаврилов, Основатель и CEO сервиса Roistat.
Говорить сотруднику, что от него хотят
«По моему опыту одна из ключевых проблем менеджмента — руководители делегируют действие, а не результат. Они говорят: «Иди работай», но забывают сказать, что должно быть в результате этой работы».
Герман Гаврилов, Основатель и CEO сервиса Roistat.
Этот результат Гаврилов называет продуктом для функции. Чтобы поставить задачу, надо определить этот продукт.
Для примера можно взять HR. Сотрудники считают своей работой находить людей. Но непонятно, будет ли человек работать в компании или быстро уйдет. Так что количество нанятых — это плохой продукт, лучше ориентироваться на сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок. Так результаты работы рекрутеров будут совсем другими.
Нужно понимать, что бизнес покупает продукт у своего сотрудника. Понять, подходит ли продукт можно очень просто. Руководитель должен ответить на вопрос: «Если то, за что я плачу сотруднику, увеличится в два раза, готов ли я буду платить ему в два раза больше?”
Если продажник увеличил выручку с 5 млн рублей до 10 млн рублей, можно ли ему повысить зарплату с 100 до 200 тысяч в месяц? Конечно, можно. А если рекрутер нанял не 10, а 100 новых сотрудников, будет ли готов руководитель заплатить ему хотя бы на 20% больше? Не факт, вдруг эти сотрудники будут не так хорошо работать.
Если руководитель не готов премировать работника, значит, продукт его функции определен неправильно.
Обозначить метрики
Сейчас очень многие руководители знают, что без цифр работать нельзя. Они измеряют десятки показателей, но некоторые из них бесполезны. В отношении сотрудников Гаврилов предлагает вводить метрики, которые измеряют продукт.
Иногда результат работы сотрудника можно измерить одной метрикой, но чаще всего их нужно две: количественную и качественную.
Например, саппорт отвечает на запросы пользователей. Если сделать метрикой количество запросов, то сотрудники могут закрывать заявки и при этом не решать проблему клиента. В этом случае нужно ввести дополнительную метрику — среднюю оценку клиентов. Если количество обработанных заявок растет, а средняя оценка держится на уровне 4,9 баллов, то все хорошо.
Метрики решают сразу несколько проблем: измеримости результата, недооцененности, психологического комфорта. Если сотрудник работает на результат, он видит рост метрик, руководитель им доволен.
Например, логист переживает, что где-то недоработал. Он заполняет отчет по отгрузкам каждую неделю и видит что метрика отгрузок растет. Логист знает, что руководитель доволен и в конце месяца сможет выписать ему премию.
Бывает и обратная ситуация: менеджер по продажам сделал сотни звонков и думает, что он — эффективный сотрудник. Но его метрика — выручка — снижается. Если он не будет за ней следить, то по итогам отчетного периода у руководителя возникнут к нему вопросы.
Как Герман Гаврилов внедрял инструменты управления в своем бизнесе и какие ошибки были на его пути — читайте в полной версии материала на сайте Бизнес-секретов.
