Почему мы все время говорим о том, что необходимо разделять стратегию компании на RUN (для управления "операционкой") и CHANGE (управления изменениями)? Многие банки, например, заявляют, что у них и сейчас все нормально, есть стабильный рост 30-40%, тем более, что из-за санкций наблюдается рост по ВЭД, транзакциям. Нет необходимости заниматься CHANGE. Но когда такого разделения стратегии нет, CHANGE обречен - его помещают в "операционку", на него нет времени и ресурсов, он не в приоритете.
Неважно, в каком формате вы проводите страт. сессию, сколько в ней участвует топ-менеджеров – 6 или 60 человек - если стратегический цикл представляет собой просто встречи на два дня, где все топ-менеджеры презентуют свои результаты по году, кварталу и свои планы на следующий год, если нет надлежащей подготовки, то это не разработка стратегии.
Страт. сессия – это не просто выравнивание, это инструмент для построения стратегии, помогающей достигать целей банка.
Он чрезвычайно важен как кросс-функциональное пересечение всех участников построения успешного будущего банка.
Сейчас мы наблюдаем тенденцию - разрушение функциональных «колодцев», когда большинство драйверов роста, инициатив являются кросс-функциональными. Они возникают между «Юр. лицами» и «Розницей», «Крупными бизнесами» и МСБ, между «Розницей» и «Розницей», если мы разделяем ее на бизнес-юниты, между «Цифрой» и «Розницей».
То есть всем этим пересекающимся составляющим нужно собраться в одном месте, перестать «бегать друг к другу» по кабинетам в рамках «операционки» и обсудить имеющиеся крупные блокаторы, драйверы роста, чтобы сопоставить цели, бизнес-результаты, взять общее обязательство по достижению цели, чтобы разные функции поставили себе одну и ту же цель.
Именно через целеполагание, совместный коммитмент (обязательство) по развитию того или иного драйвера, инициативы функции достигают взаимопонимания и договоренностей.
Чтобы страт. сессия прошла успешно, безусловно, топ-менеджерам необходимо к ней готовить презентации по своим направлениям. Но помимо этого каждому из вас нужно найти время и подготовиться за 1/2 недели/несколько дней к страт. сессии, чтобы дать ответы на ряд вопросов еще до ее проведения.
Каждому топ-менеджеру необходимо сопоставить с помощью чек-листа стратегию своего банка, как он ее видит, с видением коллег.
Ошибка №1, которую часто допускает топ-менеджмент в банке – нет разделения стратегии на Run и Change.
Вместо этого банки применяют принцип ретроспективной стратегии – стратегируя относительно самих себя.
Это значит, что банк ставит задачу прироста относительно прошлого года, квартала на 30%-40%.
Безусловно, в большинстве банков, которые ставят такую стратегию, тактические показатели выполняются. У них все хорошо и с притоком капитала, и с оборотом, и с прибыльностью, и с ROI - потому что текущий рынок позволяет это сделать.
Из-за введенных санкций и ограничений ВЭД крупные банки начали терять свою клиентскую базу, произошел большой переток клиентской базы из банка в банк.
Особенно сильный отток клиентов по ряду сегментов получили федеральные и государственные банки - по юридическим и части физических лиц. Конечно, это дало рынку, особенно второму эшелону банков, из ниоткуда огромный органический приток входящих клиентов и по юр. лицам, и по МСБ, и по рознице. Особенно это касается транзакционного, комиссионного бизнеса, внешней экономической деятельности.
С точки зрения выполнения бизнес-плана у банков все замечательно, хотя они понимают, что это временные факторы.
С другой стороны, многие представители банков говорят, что «все временное в нашей стране - постоянное, если сейчас «выстрелили» ВЭД и транзакционная деятельность, то потом тоже что-нибудь временное «выстрелит».
При этом есть банки, которые мыслят иначе.
Помимо работы с органическим входящим трафиком они успевают выполнять на этом входящем трафике ряд стратегических упражнений, тренируя соответствующие навыки на перспективу:
- умение захватить определенный сегмент
- умение сделать переток онлайн-продаж из офлайн
- умение повысить маржинальность продуктов
Мы видим прецеденты повышения маржинальности по классическим банковским продуктам благодаря кроссейлам, узкой сегментации некоторых маржинальных сегментов:
- с 4% до 8%, до 12%, 21%, особенно учитывая комиссионный возвратный доход в рознице, в POS-кредитовании и в агентской сети
И эти упражнения делаются помимо выполнения бизнес-плана – что происходит благодаря тому, что топ-менеджмент, акционер, собственник банка ставит задачу получения дополнительной EBITDA, разработки и выполнения стратегии опережающего развития (другое название – «стратегия по драйверам; стратегия опережающего развития», так как происходит поиск кратно растущих, экспоненциальных сегментов, с ростом 2Х, 3Х, 10Х, 30Х).
Это уход от ретроспективной стратегии банка относительно самого себя, иначе говоря, от стратегии RUN с целевым притоком по капиталу 30-40% - к стратегии опережающего развития, CHANGE. То есть мы ищем стратегии, в рамках которых мы можем вырасти, опережая среднее плато/среднюю динамику по рынку.
Итак, первое, что вам нужно проверить при подготовке к страт. сессии - есть ли у вас в банке сейчас разделение стратегии на:
- RUN
Прирост 30-40%
- CHANGE
Поиск экспоненциального роста 10Х-20Х-30Х/
Повышение маржинальности банковских бизнесов 4%, 8%, 12%, 21%
Вы должны задать себе вопрос:
- Выделяете ли вы эти высокомаржинальные сегменты, берете ли вы их в работу или просто довольствуетесь притоком со средней маржинальностью по всей базе, забывая, что кто-то из конкурентов забирает у вас самые «вкусные» сегменты?
Возможно, сейчас вы об этом не задумываетесь, вы забираете всех клиентов, но потом, когда перетоки насытятся, волатильность рынка чуть-чуть снизится с точки зрения перетекания клиентов по транзакциям, ВЭД, вы поймете, что самые «вкусные» сегменты уже захватил тот или иной банк-конкурент.
Итак, разделение стратегии на RUN И CHNAGE произойдет только после того, как вы сделаете помимо решения задач притока капитала, оборачиваемости, маржинальности, получению прибыли по году ряд дополнительных упражнений по выделению сегментов:
- поиск экспоненциальных сегментов
- повышение маржинальности
- повышение кроссейлов
и т.д.
И только тогда можно будет сказать, что стратегия банка делится на два цикла:
- RUN, направленная на «операционку» - она описывает то, как мы продолжаем «доить дойную корову» и получать коммерческую прибыль относительно операционного бизнеса банка
- CHANGE, направленная на опережающее развитие, включающая дополнительные упражнения и усилия менеджмента – выделенные драйверы, возможности, преодоление глобальных ограничений, связанных с бизнес-процессами, комплаенс, рисками и т.д.
Если вам нужна помощь в подготовке, проведении страт. сессии в банке, обращайтесь, будем рады помочь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
Читайте наши паблики, оставляйте заявки на обучение, бесплатную консультацию. Удачи в бизнесе!
