Виктор Цой пел: «Перемен требуют наши сердца», но в ситуации преобразований и реформ на рабочем месте руководство нередко сталкивается с неприятием этих самых перемен. Идти по накатанной дороге всегда проще, однако в современных условиях компаниям важно быть мобильными и уметь адаптироваться, чтобы оставаться конкурентноспособными. Но реорганизации, нововведения, внедрение актуальных инструментов, переход на новый график и расчет зарплаты — любой из тысяч вариантов не всегда вызывает у сотрудников благоговение и трепет предвкушения, а как раз наоборот — отталкивает и настраивает против. В психологии это явление называют «сопротивлением изменениям» (СИ), и оно может стать ощутимой проблемой и серьезным препятствием на пути реализации важных проектов.
Что же это такое
Есть заблуждение, что СИ — это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, оно обусловлено элементарной психологией и часто даже не осознается. Сопротивление — зеркало первобытного инстинкта самосохранения, когда все новое считается потенциально опасным и вызывает страх и потребность защищаться. В современном варианте люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.
Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают перемены в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это — болезнь или новый прогрессивный начальник. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя, словно соринка в глазу.
Другая модель известна многим вне теории и практики бизнеса, но успешно применяется как раз в случае СИ. Речь о пяти стадиях принятия неизбежного, описанных Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании». Она выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг, депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
Какие формы СИ существуют
Сопротивление изменениям может проявляться по-разному: конфликтами, бойкотированием, молчаливым недовольством. Если конкретнее, например, несоблюдением дресс-кода или игнорированием системы автоматизированного учета. Специалисты по работе с персоналом выделяют следующие основные формы: отрицание (наиболее распространенное), индифферентность (безразличие), избегание, демонстрация некомпетентности (работники намеренно прикидываются не способными сделать что-то), абсентеизм (либо полное отсутствие, либо возрастающее количество перекуров и пауз в работе), рационализация (апелляция к сложности материала и его непониманию), возмущение, скептицизм и нетерпение.
В чем могут быть причины
Величайшие умы человечества — психологи, управленцы, профессора лучших университетов — составляли разные списки причин СИ, но в основе всех лежит вышеупомянутое первобытное чувство страха перед неизвестностью. Но все же рассмотрим, на чем конкретно этот страх стоит.
Нарушение договоренностей
У человека, который уже несколько лет работает в компании, могут быть недовольства, но в целом ему нравится место и он продолжает работать. Но вдруг руководитель вводит новый порядок, и сотрудник взрывается — виной всему накопленное несогласие.
Отсутствие желания действовать в чужих интересах
Большинство сотрудников, устраиваясь на работу, выбирают не команду, а место. Поэтому когда человек находится на рабочем месте только ради собственной выгоды, он не захочет жертвовать собственным комфортом ради команды и целей компании.
Неприятие и непонимание нового
Люди с подозрением относятся к тому, что может потенциально негативно повлиять на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. На то могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте.
Экономический страх
Страх потери денег и угроза гарантированной занятости — то, что может выбить из колеи любого человека. А когда это еще и не дает никакой определенности, переносится особенно тяжело.
Боязнь несоответствия компетентности
Здесь все очень просто — внутренняя неуверенность в себе вызывает озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.
Недостаточная терпимость
Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищенности. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределенности при внесении каких-то изменений в работу.
Как исправлять ситуацию
Нельзя приказать жить по-новому, подчиняясь тому, что тебе не нравится, — этого не понимают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов расшатывает сотрудников, делает их будущее более туманным, и это усиливает сопротивление. Больше всех над этой проблемой работали в Гарвардской школе бизнеса. Например Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают СИ.
1. Обучение и информирование
Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации.
2. Участие и вовлеченность
Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, уменьшается сопротивление людей предполагаемым нововведениям.
3. Помощь и поддержка
Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией.
4. Обсуждение условий продолжения работы
Финансовые поощрения создают позитивный настрой у работников в период внедрения.
5. Кооптация и манипуляция
Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал. Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними.
6. Явное и неявное принуждение
Когда важна скорость выполнения реорганизации, как крайний случай применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.
Другой гарвардский исследователь, Майкл Бир в компании коллег, составил целое руководство по планированию и реализации стратегии управления изменениями, которое может стать эффективным чек-листом, чтобы избежать всякого рода проблем:
- Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
- Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
- Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
- Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.
- Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех.
- Стратегии изменений должны быть адаптивными.
- Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
- Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса.
- Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации.
- Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
- Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого.
Подытожив, можно с уверенностью сказать, что лучший способ снизить вероятность конфликта — провести предварительную разъяснительную работу, поскольку низкий уровень осведомленности становится основной причиной СИ. Самые успешные изменения — те, на которые люди откликаются от души, а не по приказу или из-под палки. Готовность к работе с новыми продуктами и в условиях постоянных изменений никак не связана с уровнем зарплаты. Многое зависит от внутренних установок человека. А вот как раз на них можно успешно влиять, если грамотно подходить к процессу.
