Онлайн-образование сегодня активно развивается: все больше людей хотят получить знание, которое поможет им сохранить или найти высокооплачиваемую работу; повысить свой доход; уйти из найма на фриланс.
Это вовлекает в орбиту индустрии все больше участников, как тех, кто учит, создает, продвигает и продает курсы, так и тех, кто учится. Однако, несмотря на бурный рост, осмысление и понимание бизнес-процессов в онлайн-школах сильно запаздывает. Поэтому многие сталкиваются с нерешаемой проблемой сохранения текущей эффективности (соотношение расходов и доходов), а тем более неосуществимой мечтой роста прибыльности.
Так, чтобы быть в тренде и делать высокие продажи, нужно все время выпускать контент. Но, чем больше контента, тем больше людей, и тем больше разделения функций. Поэтому требуется координатор узких специалистов, и одного общего начальника мало, нужны ряд руководителей младшего и среднего звена.
Лет 6-8 назад компания могла хорошо существовать на рынке в таком составе:
· Автор, он же владелец.
· Главный методист и главный маркетолог в одном лице, он же совладелец – отвечает за весь цикл производства продукта и компанию его продвижения. В его подчинении все службы:
· Кураторы-методисты – исполнители: производят продукт и получают ОС от учеников.
· Маркетологи-исполнители (формируют гипотезу и осуществляют программу продвижения).
· Продажник и его исполнители.
Сейчас такая организационная схема может быть эффективна только на начальном этапе. Она позволяет тянуть 1-2 крупных проекта, и до 10 мелких, не более.
Но уже закрепившейся на рынке онлайн-школе, чтобы держаться на плаву, таких крупных проектов нужны минимум 10, а мелких и средних – десятки. Поэтому школа разрастается и координировать процессы одному-двум директорам становится невозможно.
Одни используют принцип конвейера, когда одно подразделение делает часть работы и передает полуфабрикат другому:
· маркетологи собирают портрет ЦА (те, кому может быть интересен продукт)
· проджект-менеджер готовит продуктовую гипотезу (тема, объем, форма, основное содержание курса, бюджет).
· методисты с автором создают курс, исходя из ТЗ от менеджера продукта.
· менеджеры по запуску организуют продвижение продукта.
· менеджеры по продажам продают курс
· кураторы доводят ученика до конца обучения.
Однако эта схема имеет ряд существенных недостатков. Здесь не предусмотрена обратная связь между подразделениями и контроль качества по каждому этапу производства: каждый сосредоточен только на своей части работы и не видит целого продукта. Учитывая, что каждый этап жизни продукта – это своя вселенная, отдельный проект, имеющий собственную ценность, то, при отсутствии координации, все подразделения еще более обособляются друг от друга, что в конечном счете работает против компании.
Пример 1. Гипотеза от менеджера продукта прекрасна, но автор совсем ее не тянет и об этом знает методист, который работает в тесной связке с автором, но его мнения никто не спросил. В таком случае создать хороший продукт, который зайдет аудитории, будет невозможно. Но вы это поймете лишь тогда, когда столкнетесь с низкими продажами.
Пример 2. Методист сделал хороший продукт, который органичен автору, но те, кто делает продвижение, исходят не из этого продукта, а из первоначальной продуктовой гипотезы. В итоге зазывают на одно, а дают другое. И вы получаете высокий процент отказов и возвратов.
Пример 3. Для роста доходности необходимы вторичные продажи – нужно предложить ученику продуктовую линейку. Но при создании продуктовой гипотезы она изначально не была заложена в концепт. Поэтому продажники предлагают то, что есть в наличии, но это, конечно, звучит для покупателя неубедительно.
Пример 4. Значительным фактором сохранения ученика на курсе и высокой проходимости является живая обратная связь. Причем, это не просто встреча автора с учениками на произвольные темы, это работа с каждым на предмет качественного выполнения задания. Но затраты на нее, а также формы активной обратной связи изначально не были заложены ни в гипотезу, ни в бюджет, им вообще не уделили внимания, считая это несущественным. В итоге проходимость получаем низкую.
И кто виноват? Непонятно. Ведь неизвестно, на какой стадии пошла ошибка. Да и начальник не виноват, он один, и за всем уследить не может.
Сейчас наметилась новая тенденция: закрепить координацию части этапов производства и контроль качества за одним специалистом – руководителем среднего звена. Их все называют по-разному: кто главным/ старшим методистом, кто методологом, кто проджект-менеджером. Все они координируются или продуктовым директором, или главным методологом, которые в свою очередь подчиняются собственникам.
От разделения функций онлайн-школы снова возвращаются к объединению их в одних руках. И точкой опоры выступает сердце любой онлайн-школы – производство учебного курса.
Руководитель среднего звена, назову его для краткости методологом, отвечает за производство курсов компании, в его руках может быть (во всех школах по-разному):
· первичная аналитика (сбор информации о ЦА и востребованности курса на рынке)
· продуктовая гипотеза
· бюджет на производство или на производство + продвижение
· производство курса
· продвижение и запуски курса
· финальная аналитика (качество продаж, процент отказов и возвратов, отработка возражений учеников и внесение изменений в курс)
· оптимизирование и создание новых бизнес-процессов как внутри своего подразделения, так и для всей компании.
Методологу подчиняются методисты (старшие методисты отвечают за производство своего курса), проджект-менеджеры (каждый из них отвечает за формирование продуктовой гипотезы и продвижение своего курса).
Здесь важно увидеть: сейчас формируется понимание того, что онлайн-школа производит не отдельные учебные курсы, а комплекс образовательных услуг, с продвижением, продажей и активными формами взаимодействия с учениками. И да, у этого комплекса должен быть свой руководитель. И да, все эти руководители должны подчиняться одному главному, и вместе формировать пространство для генерации идей и стратегий учебных комплексов.
Но вопрос опять упирается в людей. А где такого специалиста найти? Да, многие получили диплом «Методолог». Да, у многих верно написанные резюме с правильными словами.
Но по факту – все те же проблемы: продукт не востребован потребителями, прибыль не растет, сотрудники работают не эффективно и не слаженно, мотивация низкая и т.д., от того и большая текучка в компаниях. Вроде бы и специалистов много, а выбрать не из кого.
Лаборатория онлайн методологи таких специалистов готовит, но это – штучные экземпляры, это – индивидуальная длительная работа с каждым, когда буквально выращиваешь специалиста, конечно, при условии, что они сами активно работают над собой. Ведь методолог должен понимать и держать в уме все этапы жизни продукта, а лучше, пройти их все на своем опыте и отобрать наиболее эффективные стратегии.
Кстати говоря, у моих учеников уже неплохие кейсы: они поднялись по службе, кто-то занял руководящие должности, кто-то удержался на посту, а кто-то обрел то направление работы, которое ему по душе. И я очень рада за них!
Но процесс этот занимает много времени. Понадобится как минимум год, чтобы вырастить такого грамотного и дееспособного специалиста.
Что я могу посоветовать.
Во-первых, нужные вам специалисты нередко самогенерируются в среде исполнителей или руководителей низшего и среднего звена. Стоит побольше обращать внимание на тех, кто непосредственно даёт результат, готовит продукт. И именно их двигать вперед.
Во-вторых, не слушайте обвешанных псевдокейсами «звезд». Проблема организации бизнес-процессов в онлайн-школах базируется на стремлении к несбыточным мечтам, высоким доходам при минимуме затрат. Это – обман или самообман, как вам будет угодно! Те, кто это говорит, придут к вам и будут паразитировать на вашей компании, не давая ничего взамен.
Если вы получили результаты, то берегите их и тех, кто их достиг, кто их сделал. Команда – это самое дорогое, что у вас есть. Развивайтесь сами и создавайте условия для роста ваших сотрудников!
