Делегирование — важный навык, без которого сложно двигаться по карьерной лестнице. Умение передавать дела другим людям — одна из ключевых компетенций управленца и будущего руководителя, поскольку грамотный и эффективный лидер мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Как бы вы ни планировали свои задачи — время невозможно остановить. А вы не центр маленькой рабочей вселенной. Да и кругом не совсем неучи и бездари. Да и невозможно осилить все за всех. В целом, правильное делегирование задач — это одна из самых частых сложностей менеджерского состава, который перешел с младшей позиции на более высокую. Но не стоит расстраиваться, мало кто от природы обладает талантом распределения обязанностей, но этот навык можно довольно быстро приобрести.
Сначала о главном — чем полезно делегирование?
Освобождает время. Например, человек отвечает за стратегию: развитие, цели, оптимизация, увеличение прибыли. Но заниматься важными вопросами у него нет времени, потому что он часами собирает данные для отчета или ходит на все встречи коллег. Делегирование позволяет заниматься задачами, от которых больше пользы.
Раскрывает потенциал. Почти всегда новое задание позволяет обнаружить скрытые таланты молодого сотрудника, которые не проявлялись в повседневных задачах. Например, окажется, что человек — прекрасно защищает любую идею перед командой. Или хорошо структурирует информацию и создает крутые презентации.
Мотивирует коллектив. Если коллеги делятся задачами, значит, доверяют друг другу и хотят развиваться. К тому же дополнительная ответственность (в разумных формах) — это возможность для карьерного роста. Человек чувствует свою ценность и с энтузиазмом отвечает на новые вызовы.
Поддерживает рабочие процессы. Представьте, что глава отдела или тимлид все делал сам, пока подчиненные ковырялись в ерунде. И вот он заболел — и работа остановилась. Команда не знает, где найти нужные файлы и что ответить заказчику. Когда руководитель распределяет часть своих задач между членами команды, они в любой момент могут его подстраховать. Например, быстро объяснить коллегам из смежного отдела, на каком этапе находится проект, или дать клиенту обратную связь по определенным вопросам.
Какие задачи можно (и нужно) передавать
- Простые рутинные дела
При этом для одного человека это может быть смертная скука, а для другого — интересный и полезный опыт.
- Узкопрофильные задачи
Руководитель может не знает всего на свете. Но в хорошей команде всегда будет специалист, который лучше владеет той или иной функцией. Такой сотрудник справится с работой быстрее, а еще, возможно, придумает неочевидные решения.
- Задачи, которые пересекаются с другими обязанностями
Например, менеджеру назначили встречу с потенциальными клиентами в одно время с брейнстормом для нового продукта. На мозговой штурм лучше отправить специалистов, которые хорошо разбираются в нужном сервисе. А менеджеру важнее пообщаться с заказчиками и получить проект.
Что не стоит поручать другим:
Разрабатывать стратегию развития
Если человек делегирует задачи, которые определяют вектор развития продукта или команды, он передает управление в другие руки. Ставить цели, определять приоритеты для команды или согласовывать бюджет лучше тому, кто за них отвечает.
Нанимать и увольнять
Не все сотрудники знают требования к кандидату и могут распоряжаться деньгами компании. К тому же обычно в организациях размер зарплаты — конфиденциальная информация, доступ к которой есть только у нанимающего менеджера и руководителя.
Решать проблемы отдела
За команду и продукт отвечает руководитель. Если на каком-то этапе произошел сбой, сотрудники срывают дедлайны или конфликтуют, разобраться с этими трудностями — задача менеджера.
По какой причине некоторые руководители боятся делегировать?
- быть единственным, кто разбирается в тонкостях работы, и чувствовать себя незаменимым — очень приятно;
- если задача будет передана под ответственность менее опытного сотрудника, он сведет на нет всю проделанную ранее работу;
- на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи.
Как правильно делегировать
Делегирование — не просто передача задач, а процесс достижения результата, создание эффективной системы, в которой руководитель отдает часть работы, а сотрудник выполняет ее, не отвлекая менеджера. Но добиться автономности с первого раза не получается ни у кого — нужно, чтобы подчиненные привыкли к задачам, поняли их смысл и разобрались в процессах.
Хочешь изменить мир к лучшему, начни с себя:
- Измените мышление
«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь». Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то своих подчиненных и навечно останетесь одним воином в поле.
- Позвольте людям находить решения самостоятельно
Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не лучшая реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на вопросы:
- какие способы решения проблемы ты уже испробовал?
- ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?
- какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?
Продемонстрируйте, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагайте варианты.
- Не стремитесь к совершенству и разрешите людям ошибаться
Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с ними. Помимо этого человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты.
- Смотрите в перспективе — вы создаете команду лидеров
Быть лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях и идти по вашим стопам. Это не конкуренция, а развитие.
Как грамотно делегировать:
1. Определите, какие задачи хотите передать. Лучше начинать с простых, которые можно быстро объяснить и легко проверить.
2. Выберите человека, у которого хватит компетенций. При этом не стоит опираться только на личную симпатию. Оценивайте навыки, загруженность и желание развиваться.
3. Сформулируйте задание. Оно должно быть:
- конкретным;
- измеримым;
- достижимым;
- соответствующим основной стратегии проекта;
- ограниченным по времени.
Убедитесь, что человек правильно понял, что нужно сделать. Попросите подготовить вопросы и терпеливо на них ответьте.
4. Когда человек принял задачу, зафиксируйте письменно ваши договоренности.
5. Проверьте промежуточный результат и скорректируйте действия, если требуется.
6. Оцените итоговую работу. Поначалу стоит закладывать чуть больше времени на проверку — на случай если что-то придется переделывать или дорабатывать.
7. Поделитесь понятной и обстоятельной обратной связью. Правильный фидбэк мотивирует человека и поможет избежать ошибок в будущем.
И не забывайте:
Руководитель отвечает за итоговый результат работы. Это не значит, что специалисту не нужно стараться, но проверить за ним и попросить исправить недочеты перед тем, как показать решение другим, — задача вышестоящего. А еще важно научиться доверять коллеге и избегать гиперконтроля. Если постоянно вмешиваться в его работу, делегирование теряет смысл. И старайтесь распределять задания так, чтобы они попадали в личную мотивацию специалиста. Человек выполняет задачу с большей вовлеченностью, когда понимает, какую пользу он получает.
Обучать других и делегировать сложно, но, научившись этому, вы станете еще более ценным кадром для своей компании в целом и команды в частности. По данным исследования Salesforce, сотрудники, которые знают, что могут рассчитывать на своего менеджера, чувствуют себя увереннее и чаще понимают, как решить задачи наилучшим образом. А по данным еще одного опроса, сотрудники, которые чувствуют уважительное отношение руководителя и поддержку, на 63% больше удовлетворены своей работой и на 55% больше вовлечены в процессы компании. А вероятность, что сотрудник не будет искать другое место работы и не уйдет из компании при первом же хорошем предложении, повышается на 110%. Это ли не повод немного разгрузить себя?
