1. Недостаточная поддержка со стороны ТОП-менеджеров: запустили трансформацию и отпустили педаль, отошли в сторону.
2. Убеждение, что мы “закончили”
известный Agile-коуч Йорген Хессельбер был приглашён на собрание компании, где ТОП-менеджеры заявили, что они закончили Agile-трансформацию, доводы Йоргена о том, что трансформация не закончена не были приняты, ТОП-менеджерам очень хотелось перевести задачу в done. После 18 месяцев, компания обратилась к Йоргену, не для очередного выступления на собрании, а в качестве консультанта, который перезапустит трансформацию, так как компания начала сваливаться в привычный waterfall. Йорген любезно отказался
3. Неспособность компании измерять прогресс в достижении цели. Компания начала Agile-трансформацию по какой-то своей причине, но не способна измерять прогресс изменений.
4. Игнорирование важности культуры и контекста компании
5. Недооценка сопротивления изменениям
6. Аутсорсинг трансформации: компания проводить трансформацию только с внешними консультантами без привлечения внутренних сотрудников, знающих культуру и контекст. Внешние консультанты должны помогать, но не владеть единолично трансформацией.
7. Неспособность заняться внутренней политикой компании, игнорирование, что она существует
8. Неспособность изменить существующие схемы производительности и вознаграждения
9. Отсутствие достаточного инвестирования в людей
Большинство компаний вкладываются в инструменты, инфраструктуры и внешних консультантов, но не в своих людей. Часто люди заняты на 2–3, а то и более проектах, а не 100% выделены в одну команду. Сотрудники утилизированы и их некогда обучаться новому, что от них требует трансформация. Отсутствует вложение в значимые роли Scrum-master и Agile-coach
10. Рассмотрение Agile как инструмента или процесса, а не как образа мышления
Традиционные процессы, основанные на планах, относительно просты в адаптации. Существует «сборник правил» и передовой опыт, которым должны следовать такие органы управления проектами, как Институт управления проектами (PMI). Поймите процесс и следуйте установленным руководящим принципам, и вы сможете организовать свою работу в соответствии с методологией. Ошибка, которая часто случается во многих организациях, заключается в том, чтобы рассматривать Agile аналогичным образом: читать книги, определять структуру и «внедрять» Agile, следуя определенному процессу. Да книги помогают, но Agile-трансформация уникальна для каждой компании — это уникальное путешествие.
Данные 10 сигналов приведены в книге Hesselberg, Jorgen. Unlocking Agility: An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))
P.S. Увлекательная книга с практическими кейсами. На мой взгляд, каждому Agile-коучу следует писать свои книги с опытом, кейсами, чтобы передавать уникальные знания другим и предупреждать о возможных последствиях.
