БЕРЕЖЛИВАЯ АНАЛИТИКА - (перевод глав из книги - Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster).
SaaS-компания предлагает программное обеспечение по запросу, обычно доставляемое через веб-сайт, которым она управляет.
Salesforce, Gmail, Basecamp и Asana - все это примеры популярных SaaS-продуктов.
Если вы управляете бизнесом SaaS, вот что вам нужно знать о показателях. Большинство SaaS-провайдеров получают доход от ежемесячной (или годовой) подписки, которую оплачивают пользователи.
Некоторые взимают плату на основе потребления — за хранение, за пропускную способность или за вычислительные циклы, — хотя сегодня это в основном относится к компаниям, занимающимся облачными вычислениями "Инфраструктура как услуга" (IaaS) и "Платформа как услуга" (PaaS).
Многие SaaS-провайдеры предлагают многоуровневую модель своего сервиса, где ежемесячная плата варьируется в зависимости от некоторых аспектов приложения. Это может быть количество проектов в инструменте управления проектами или количество клиентов в приложении для управления взаимоотношениями с клиентами. Поиск наилучшего сочетания этих уровней и цен является постоянной задачей, и SaaS-компании вкладывают значительные усилия в поиск способов повысить продажи пользователю до более высоких и прибыльных уровней.
Поскольку дополнительные затраты на добавление другого клиента к сервису SaaS незначительны — подумайте о том, как мало стоит Skype добавление нового пользователя, — многие SaaS-провайдеры используют модель привлечения клиентов freemium.
Клиенты могут начать пользоваться бесплатной версией сервиса, которая имеет ограничения, в надежде что они будут потреблять всю свободную мощность и платить за большее. Dropbox, например, предоставляет подписчикам несколько гигабайт хранилища бесплатно, а затем делает все возможное — в том числе поощряет совместное использование и загрузку фотографий — чтобы убедиться, что пользователи используют этот объем.
Рассмотрим стартап по управлению проектами, который позволяет пользователям попробовать свой продукт, но взимает плату за более чем три одновременных проекта. Он предлагает четыре уровня: бесплатный, 10 проектов, 100 проектов и неограниченный. Он размещает рекламу на нескольких платформах, чтобы привлечь пользователей на свой сайт, и каждый раз, когда пользователь приглашает кого-то еще присоединиться к проекту, этот человек становится пользователем.
Компания заботится о следующих ключевых метриках:
- Внимание - насколько эффективно бизнес привлекает посетителей.
- Регистрация - cколько посетителей становятся бесплатными или пробными пользователями, если вы полагаетесь на одну из этих моделей для продвижения услуги.
- Липкость - зависит от того, насколько часто клиенты используют продукт.
- Конверсия - сколько пользователей становятся платящими клиентами и сколько из них переходят на более высокооплачиваемый уровень.
- Выручка на одного клиента - это количество денег, которое клиент приносит в течение определенного периода времени.
- Стоимость привлечения клиентов - сколько стоит привлечь платящего пользователя.
- Вирусность - насколько велика вероятность того, что клиенты пригласят других и распространят информацию, и сколько времени у них на это уйдет.
- Допродажи - повышайте продажи за счет того, что заставляет клиентов увеличивать свои расходы, и как часто это происходит.
- Время безотказной работы и надежность - сколько жалоб, обострений проблем или простоев в работе компании.
- Отказы - сколько пользователей и заказчиков уходит за определенный период времени.
- LTV - это то, чего стоят клиенты от колыбели до могилы.
Эти метрики следуют естественному, логическому порядку.
Рассмотрим жизненный цикл клиента: компания приобретает пользователя с помощью вирусного или платного маркетинга. Будем надеяться, что этот пользователь продолжит пользоваться сервисом и в конечном итоге оплатит подписку. Пользователь приглашает других и, возможно, переходит на более высокий уровень. Как у клиента, у нее могут возникнуть проблемы. В конце концов, он перестает пользоваться сервисом — и в этот момент мы узнаем, какой доход он внесла в бизнес.
Описание жизненного цикла клиента таким образом - хороший метод для понимания ключевых показателей, определяющих ваш бизнес. Вот где помогает бережливый стартап. Вам нужно знать, какие аспекты вашего бизнеса являются слишком рискованными, а затем работать над улучшением показателя, отражающего этот риск. К сожалению, это не всегда возможно.
Невозможно измерить коэффициент конверсии, если для нее нет пользователей . Вы не сможете количественно оценить вирусность, если ни один платный клиент не приглашает новых пользователей. И вы, вероятно, не сможете измерить прилипчивость всего нескольких человек, если для того, чтобы сервис был полезен, требуется критическая масса пользователей.
Это означает, что вы должны знать, в чем заключается риск, но в правильном порядке сосредоточиться на оптимизации, достаточной для того, чтобы привести бизнес к тому состоянию, когда этот риск может быть количественно оценен и понят.
Предположим, что компания в нашем примере обеспокоена тем, достаточно ли хорош продукт, чтобы заставить людей использовать его постоянно. Обычно SaaS-компаниям стоит сосредоточиться на этом, потому что у них редко появляется второй шанс произвести первое впечатление, и им нужно, чтобы пользователи продолжали возвращаться.
Другими словами, они заботятся о липкости. Компании, конечно, потребуется некоторая конверсия (и, следовательно, некоторое количество внимания), но только для того, чтобы проверить прилипчивость. Эти первоначальные пользователи могут быть приобретены с помощью сарафанного радио, прямых продаж или взаимодействия с пользователями в социальных сетях. Вероятно, на данном этапе нет необходимости в полномасштабной автоматизированной маркетинговой кампании.
ПРИМЕР: Обучение клиентов жизненному циклу Backupify
Backupify - ведущий поставщик услуг резервного копирования облачных данных. Компания была основана в 2008 году Робертом Мэем и Виком Чадхой и за несколько раундов финансирования привлекла 19,5 млн долларов.
Backupify хорошо умела фокусироваться на конкретной метрике на определенном этапе, чтобы развивать компанию.
“Изначально мы ориентировались на посетителей сайта, потому что просто хотели привлечь людей на наш сайт”, - сказал генеральный директор и соучредитель Роберт Мэй.
“Затем мы сосредоточились на испытаниях, потому что нам нужны были люди, тестирующие наш продукт”.
Как только в Backupify достаточное количество людей опробовали продукт, Роберт сосредоточился на регистрации (переходе от бесплатной пробной версии к платной).
Сейчас основное внимание уделяется ежемесячному текущему доходу (MRR). Индустрия облачных хранилищ значительно развилась за несколько лет, но еще в 2008 году это был зарождающийся рынок. В то время компания была сосредоточена на потребителях и понимала, что, несмотря на рост выручки, затраты на привлечение клиентов (CAC) были слишком высоки.
“В начале 2010 года мы платили 243 доллара за привлечение клиента, который платил нам всего 39 долларов в год”, - объяснил Роберт.
“Это ужасная экономика. Большинство потребительских приложений обходят высокие затраты на приобретение с помощью своего рода вирусности, но резервное копирование не является вирусным. Поэтому нам пришлось переключиться [с потребительских продаж] на бизнес”.
Разворот для Backupify прошел успешно. Компания успешно развивается. На данный момент он по—прежнему сосредоточен на MRR, но также отслеживает, сколько стоит клиент во всей совокупности его отношений с компанией - пожизненная ценность клиента (CLV). CLV и CAC - это два важнейших показателя для бизнеса по подписке.
В случае Backupify соотношение CLV к CAC составляет 5-6 раз, что означает, что на каждый доллар, который компания инвестирует в поиск клиента, она возвращает от 5 до 6 долларов. Это превосходно, и отчасти благодаря низкому оттоку. Как оказалось, для облачных хранилищ требуется высокая степень привязки, что дает компании достаточно времени, чтобы окупить затраты на приобретение в виде доходов. Мы рассмотрим соотношение CAC /CLV более подробно позже в книге.
“Рост MRR, вероятно, будет нашим главным показателем до тех пор, пока мы не достигнем 10 миллионов долларов годового дохода”, - сказал Роберт. “Я наблюдаю за оттоком, но я больше сосредоточен на окупаемости привлечения клиентов в течение нескольких месяцев, то есть на том, как быстро я возвращаю свои деньги каждому клиенту”.
Цель Роберта по этому показателю - 12 месяцев или меньше для любого данного канала. Окупаемость привлечения клиентов - отличный пример одного показателя, который охватывает множество факторов, поскольку он повышает эффективность маркетинга, доходы клиентов, денежный поток и уровень оттока.
Резюме
- Прежде чем сосредоточиться на сложных финансовых показателях, начните с выручки. Но не игнорируйте затраты, потому что прибыльность - это реальный ключ к росту.
- Вы понимаете, что пришло время масштабироваться, когда ваш платный движок хорошо работает, а это происходит, когда CAC составляет небольшую долю от CLV — верный признак того, что вы получаете хорошую отдачу от своих инвестиций.
- Большинство SaaS—компаний процветают за счет ежемесячного дохода — клиенты продолжают платить месяц за месяцем, что является отличным фундаментом для построения бизнеса.
Извлеченные уроки аналитики
Существует естественная последовательность метрик, важных для бизнеса, которые меняются с течением времени по мере развития бизнеса. Метрики начинаются с отслеживания вопросов типа “Волнует ли это кого-нибудь вообще?”, а затем становятся более сложными, задавая вопросы типа “Может ли этот бизнес действительно масштабироваться?”.
Когда вы начнете рассматривать более сложные показатели, вы можете осознать, что ваша бизнес-модель в корне ошибочна и неустойчива. Не начинайте просто с нуля: иногда вам нужен новый рынок, а не новый продукт, и этот рынок может оказаться ближе, чем вы думаете.
Измеряя вовлеченность
Основной метрикой вовлеченности является ежедневное использование. Сколько ваших клиентов ежедневно пользуются вашим продуктом? Если ваш продукт не является приложением для ежедневного использования, установление минимального базового уровня вовлеченности занимает больше времени, а повторение цикла обучения - больше.
Также трудно продемонстрировать достаточную ценность, причем достаточно быстро, чтобы удержать людей от паники. Привычки трудно сформировать — и с любым новым продуктом вы создаете новые привычки, которые хотите внедрять как можно быстрее и интенсивнее.
Evernote - это пример приложения для ежедневного использования (по крайней мере, его создатели хотели бы, чтобы вы пользовались им ежедневно!). Люди, которые платят за Evernote, скорее всего, те, кто пользуется им ежедневно.
Evernote сообщила, что только 1% пользователей становятся платными клиентами, но для генерального директора Фила Либина это нормально — в конце концов, у компании более 40 миллионов пользователей, и в этом году она еще больше сосредоточилась на вовлеченности, поэтому приобретает такие компании, как Skitch, и добавляет функции загрузки изображений. После многих лет работы компания также узнала, что пользователям требуются месяцы или даже годы, чтобы стать платежеспособными клиентами. Инвесторы, вероятно, согласны с тем, что компания сосредоточена на вовлеченности, поскольку они предоставляют компании значительные денежные резервы для дальнейшего роста. Другими словами, конверсия сейчас не является главной заботой Evernote, хотя, как только она улучшит вовлеченность, именно на этом она сосредоточится.
Рассмотрим два других приложения, которые мы активно используем, но не рассматриваем приложения для ежедневного использования: Expensify для составления отчетов о расходах и Balsamiq для создания макетов.
То, что мы не пользуемся ими каждый день, не означает, что разъездной торговый представитель или дизайнер пользовательского интерфейса не являются ежедневными пользователями. Это важный урок, касающийся бизнес—моделей и бережливого стартапа - вы выводите на рынок раннюю версию своего продукта, тестируете его использование и смотрите, где он пользуется наибольшей популярностью у ваших клиентов.
Если есть группа пользователей, которые "подсели" на ваш продукт — ваши первые последователи, — выясните, что у них общего, переориентируйтесь на их потребности и развивайтесь исходя из этого. Захватите свой плацдарм. Это позволит вам гораздо быстрее выполнять итерации в сегменте рынка с высокой степенью вовлеченности.
Некоторые приложения, такие как реестр свадебных подарков, инструмент бронирования визита к стоматологу или сайт для подготовки налоговых деклараций, просто не предназначены для ежедневного использования.
Но вам все равно нужно установить высокую планку вовлеченности и соответствовать ей. Очень важно, чтобы вы понимали поведение клиентов и рисовали соответствующие линии на песке. Возможно, целью является еженедельное или ежемесячное использование.
Если вы создаете что-то по-настоящему революционное, вам нужно учитывать жизненный цикл внедрения технологии - от раннего этапа до массового внедрения. Гибридные автомобили, серверы Linux, домашние стереосистемы и микроволновые печи были впервые приняты небольшим сегментом их рынков, но потребовались годы евангелизации и миллионы маркетинговых долларов, чтобы считаться традиционными.
На первых этапах становления вашей компании у вас, как правило, есть небольшая группа преданных, неоправданно страстных последователей. Это происходит потому, что новые продукты изначально привлекательны только для первых пользователей, которые спокойно относятся к переменам, или для того сегмента рынка, который настолько отчаянно нуждается в вашем решении, что готов мириться с чем-то, что все еще остается неровным по краям.
Эти ранние последователи будут громогласны, но будьте осторожны. Их потребности могут не соответствовать потребностям более крупного и прибыльного мейнстрима. Google Wave привлек к себе пристальное внимание на раннем этапе, но не смог завоевать массового интереса, несмотря на свой мощный и гибкий набор функций.
Вы надеетесь, что ваши первые пользователи будут соответствовать мейнстриму, так что вы сможете выйти на более широкий рынок — то, что Джеффри Мур, как известно, назвал “преодолением пропасти”.
Это не всегда так. У вас также не будет такого же объема показателей, на которых можно основывать свои решения. При измерении вовлеченности не смотрите только на грубый показатель, такой как частота посещений.
Ищите шаблоны использования во всем вашем приложении. Например, интересно знать, что люди заходят в систему три раза в неделю, но что они на самом деле делают внутри вашего приложения?
Что, если каждый раз они тратят на это всего несколько минут? Это хорошо или плохо? Есть ли какие-то особые функции, которые они используют по сравнению с другими? Есть ли какая-то функция, которую они всегда используют, и есть ли другие, к которым они никогда не прикасаются? Они вернулись по собственной воле или в ответ на электронное письмо?
Поиск этих моделей вовлеченности означает анализ данных двумя способами:
- Чтобы найти способы улучшить ситуацию, отделите пользователей, которые делают то, что вы хотите, от тех, кто этого не делает, и определите, чем они отличаются. Все ли вовлеченные пользователи живут в одном городе? Все ли пользователи, которые в конечном итоге становятся постоянными участниками, узнают о вас из одной социальной сети? Все ли пользователи, которые успешно приглашают друзей, моложе 30 лет? Если вы обнаружите концентрацию желаемого поведения в одном сегменте, вы можете настроить таргетинг на него.
- Чтобы решить, сработало ли изменение, протестируйте его на подмножестве ваших пользователей и сравните результаты этого подмножества с результатами других. Если вы внедряете новую функцию отчетности, покажите ее половине своих пользователей и посмотрите, останется ли еще кто-нибудь из них на несколько месяцев. Если вы не можете протестировать функции таким образом без последствий — клиенты, которые не получили новую функцию, могут разозлиться, — тогда, по крайней мере, сравните группу пользователей, которые присоединились после добавления функции, с теми, кто пришел раньше.
Основанный на данных подход к измерению вовлеченности должен показать вам не только то, насколько востребован ваш продукт или услуга, но и то, кто "застрял" и окупаются ли ваши усилия.
Отток
Отток - это процент людей, которые со временем отказываются от вашего сервиса. Это может измеряться еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.
Но вы должны выбрать временной интервал для всех ваших показателей и придерживаться его, чтобы упростить их сравнение. В бизнес-модели freemium или с бесплатной пробной версией у вас есть как пользователи (не платные), так и клиенты (платные), и вы должны отслеживать отток для обеих групп отдельно. Хотя показатель оттока может показаться простым, существует ряд сложностей, которые могут ввести в заблуждение, особенно для компаний с сильно изменчивыми темпами роста.
Неоплачиваемые пользователи “уходят”, отменяя свои учетные записи или просто не возвращаясь; платные пользователи уходят, отменяя свои учетные записи, прекращая платежи или возвращаясь к неоплачиваемой версии.
Мы рекомендуем определять неактивного пользователя как человека, который не входил в систему в течение 90 дней (или меньше). К этому моменту они уже вышли из строя; в мире, где все всегда подключено, 90 дней - это вечность.
Помните, однако, что вы все равно сможете пригласить их вернуться в сервис позже, если у вас будут значительные обновления функций — как это сделал Path, когда перепроектировал свое приложение — или если вы нашли способ связаться с ними с помощью ежедневного контента, как это сделал Memolane, когда отправлял пользователям воспоминания о прошлых годах.
Как объясняет специалист по обработке данных Shopify Стивен Х. Нобл в подробном сообщении в блоге, простая формула оттока такова: (количество ушедших за период)/ (сумму пользователей в начале периода).
Сложности оттока
Нобл объясняет, что, поскольку на количество оттока за определенный период влияет на весь период, но количество клиентов в начале периода является моментальным снимком, расчет оттока таким простым способом может дать вводящие в заблуждение результаты в стартапах, где рост неоднороден или необычно быстр.
Другими словами, отток не нормализован по поведению и размеру — вы можете получить разные показатели оттока для одного и того же типа поведения пользователя, если не будете осторожны. Чтобы исправить это, вам нужно рассчитать отток менее простым, но более точным способом: усреднить количество клиентов за анализируемый период, чтобы вы не просто смотрели, сколько их было у вас в начале:
(Количество оттоков за период)/
[(# клиенты на начало периода)+(# клиенты на конец периода)]/ 2
Это распределяет общее количество клиентов по периоду, что лучше, но все равно создает проблему, если ситуация быстро растет. Если у вас 100 клиентов в начале месяца и 10 000 в конце, эта формула предполагает, что в середине месяца у вас будет 5050 клиентов, чего у вас нет, если вы играете на хоккейной клюшке. Большинство ваших новых клиентов приходят в конце месяца, поэтому среднее значение не сработает. Более того, большинство ваших "оттоков" тоже так поступят. Хуже того: если вы учитываете отток как “кого-то, кто не вернулся в течение 30 дней”, тогда вы сравниваете потери за прошлый месяц с прибылью за этот месяц, что еще опаснее, потому что вы смотрите на запаздывающий показатель (плохие новости за прошлый месяц). Так что к тому времени, когда вы обнаружите, что что-то не так, это будет в следующем месяце.
В конечном счете, математика становится действительно сложной. Есть два способа упростить это.
Первый - это измерение оттока по когортам, таким образом, вы сравниваете новых пользователей с оттокованными, основываясь на том, когда они впервые стали пользователями.
Второй способ очень, очень прост, и именно поэтому он нам нравится: измеряйте отток каждый день. Чем короче период времени, который вы измеряете, тем меньше изменений в течение этого конкретного периода будет искажать ситуацию.
Визуализация SaaS-бизнеса
На рисунке 9-1 представлен поток пользователей в SaaS-бизнесе, а также ключевые показатели на каждом этапе.
ПРИМЕР: ClearFit отказывается от ежемесячных подписок для увеличения в 10 раз
ClearFit - SaaS-поставщик программного обеспечения для подбора персонала, призванного помочь малому бизнесу находить кандидатов на работу и прогнозировать их успех.
Когда они начинали, основатели Бен Болдуин и Джейми Шнайдерман предложили пакет услуг в размере 99 долларов в месяц (за каждую вакансию).
“Мы снова и снова слышали, что ежемесячная подписка является ключом к развитию успешного SaaS-бизнеса”, - говорит Бен. “Итак, мы выбрали именно это направление, но все сработало не так, как планировалось”.
Клиентов ClearFit смущали две вещи: цена и ежемесячная подписка. Бен и Джейми хотели установить цену ClearFit ниже той, которую клиенты платили за доски объявлений о вакансиях (обычно более 300 долларов за объявление о вакансии), но клиенты настолько привыкли к этой цене, что скептически отнеслись к стоимости ClearFit в 99 долларов в месяц.
Бен говорит: “Мы не конкурируем с советами по трудоустройству, мы сотрудничаем с ними, но в то время казалось разумным снизить цену, чтобы привлечь внимание”.
Клиенты не понимали, зачем им платить абонентскую плату за то, чем они, скорее всего, будут пользоваться нерегулярно. “Когда компании нужно нанять кого-то, они хотят сделать это быстро и готовы инвестировать в этот момент”, - говорит Бен. “Наши клиенты слишком малы, чтобы иметь преданных своему делу сотрудников отдела кадров или рекрутеров, которые постоянно ищут таланты, и их потребности в найме часто меняются”.
Бен и Джейми решили отказаться от своей низкой ежемесячной подписки и перейти на модель, понятную их клиентам: плата за каждую работу.
ClearFit запустила свою новую цену в 350 долларов за одну работу (на 30 дней) и почти сразу же увеличила продажи в три раза. Увеличение объема и более высокая цена увеличили выручку в десять раз.
“Когда мы повысили цену, - говорит Бен, “ это стало важным сигналом для наших клиентов. Они поняли модель и смогли легче сравнить ее ценность с другими решениями, которые они используют. Несмотря на то, что то, что мы делаем, отличается от доски объявлений о вакансиях, мы хотели, чтобы наши клиенты чувствовали себя комфортно, совершая покупки у нас, и мы хотели вписаться в их бюджет на подбор персонала ”.
В случае ClearFit внедрение инноваций в бизнес-модель не имело смысла.
Бен говорит: “Люди не подписываются на стрижки, гамбургеры и прием на работу. Вы должны понимать своего клиента, кто он такой, как и почему он покупает и как он ценит ваш продукт или услугу”.
Переход ClearFit на модель размещения информации о каждом рабочем месте может противоречить популярным принципам SaaS-бизнеса, основанного на подписке, но компания продолжает добиваться больших успехов, увеличивая выручку на 30% по сравнению с предыдущим месяцем.
Резюме
- ClearFit изначально ориентировалась на модель подписки для получения дохода, но клиенты неверно истолковали ее низкую цену как признак слабого предложения.
- Компания перешла на модель платного листинга и утроила продажи при десятикратном увеличении выручки.
- Проблема была не в бизнес—модели, а в ценообразовании и сообщениях, которые оно посылало потенциальным клиентам.
Извлеченные уроки аналитики
Только потому, что SaaS - это повторяющаяся услуга, не означает, что она должна оцениваться таким образом. Если ваш продукт эфемерный — например, временное объявление о приеме на работу, — возможно, было бы лучше предложить более выгодную цену за транзакцию.
Ценообразование - штука коварная. Вам необходимо протестировать различные ценовые категории качественно (путем получения отзывов от клиентов) и количественно. Не думайте, что низкая цена - это решение проблемы; клиенты могут не оценить ваше предложение в достаточной степени. И помните, что все, включая цену, составляет “продукт”, который вы предлагаете.
Freemium, Tiers и другие модели ценообразования
В модели SaaS большая часть сложностей возникает из-за двух факторов: выбранного вами подхода к продвижению и уровней ценообразования.
Как мы уже видели, некоторые SaaS-компании используют модель freemium, чтобы убедить людей пользоваться сервисом, а затем зарабатывать деньги, когда эти пользователи превышают какой-либо лимит.
Второй подход - это бесплатная пробная версия, которая преобразуется в платную подписку, если клиент явно не отменит ее по истечении определенного времени.
Третий подход - только платный.
Есть и другие. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки — платный сервис контролирует стоимость, более предсказуем и дает вам немедленное представление о том, является ли ваше предложение ценным.
Freemium позволяет вам узнать, как люди используют ваш сервис, и укрепляет репутацию. Разница между этими группами пользователей может усложнить анализ.
Вторая проблема связана с тем, как вы распределяете цены по уровням. Поскольку разные потребители имеют разный уровень потребления, цена, которую они платят, может меняться с течением времени. Это означает, что вы постоянно пытаетесь привлечь пользователей на более высокие уровни, а прогнозирование роста увеличивает размеры модели, затрудняя прогнозирование и объяснение вашего бизнеса.
По большей части мы говорили о SaaS как об услуге, предоставляемой клиентам по ежемесячной подписке. Но есть и другие модели получения дохода, которые также могут работать. Хотя модель подписки позволяет осуществлять более прогнозируемое финансовое планирование и получать менее волатильные показатели выручки, она не всегда соответствует ценностному предложению или тому, как клиенты ожидают платить.
Основные выводы
- Несмотря на то, что freemium пользуется большой популярностью, на самом деле это тактика продаж, которую вам нужно использовать осторожно.
- В SaaS отток - это все. Если вы сможете создать группу лояльных пользователей быстрее, чем они исчезнут, вы будете процветать.
- Вам нужно измерять вовлеченность пользователей задолго до того, как они станут клиентами, и измерять активность клиентов задолго до того, как они исчезнут, чтобы оставаться на шаг впереди игры.
- Многие люди приравнивают модели SaaS к подписке, но вы можете монетизировать программное обеспечение по запросу многими другими способами, иногда с большим эффектом.
SaaS во многом схожи с мобильными приложениями. Обе бизнес-модели заботятся об оттоке клиентов, постоянном доходе и создании достаточной вовлеченности пользователей, чтобы убедить их заплатить за продукт.
Вы можете прочитать главу 10, чтобы узнать больше, или перейти к главе 14, чтобы понять, как ваш текущий этап влияет на показатели, за которыми вам следует следить.
