В комментариях к некоторым моим статьям упоминание эффективного менеджера, да и просто менеджера, сродни поминанию черта. Попробую я аппроксимировать свой опыт и отношение к этой неоднозначной фигуре. Ну а вы разбавите это своим мнением в комментариях, как обычно. Только, чур, попробуем быть объективными, стереотипы и клише тиражировать не станем. Как обычно, с опорой на опыт, а не на теоретические измышления.
Откуда есть пошла профессия поганая
Есть мнение, что профессия эта одна из древнейших. Ну посудите сами. Первобытному человеку приспичило убить мамонта. Говорят, что мозг у него не отличался от нашего с вами, поэтому произведя оценку своих физических возможностей на соответствие задаче, он идет искать помощников, да побольше. Оставим технологию древней охоты на совести историков. Но в тот самый момент, когда эти люди договорились и возникло их объединение с целью добыть мясо, шкуру и кости мамонта, тут же появлялась нужда в «менеджере по направлению охота на мамонтов», который разделит людей на группы, нарежет им круг задач, проверит потом результаты и будет гибко реагировать на изменения обстановки в процессе — короче, займется банальной управленческой работой, которая по итогу приведет к успешному завершения (мы же оптимисты) проекта. С учетом же того, что развитие разума у людей вообще связывают с их социальностью, что все наши абстрактные понятия в голове — это первоначально структуры для восприятия образов других членов человеческой стаи, то, как бы эта профессия и не самая древнейшая со времен возникновения «homo sapiens».
Менеджер — по-нашему, да и, по сути, управленец (руководитель, начальник, администратор и т. д). То, что теперь этим словом называют всех, кого не попади, не добавляет к этой должности любви и понимания. Ну какой на фиг управленец «менеджер по продажам». Чем и кем он управляет? Собой в процессе продажи товаров и услуг? Бывают вообще забавные ситуации. Рассказали мне как-то, что в одном торговом центре был простой электрик. Хороший, толковый. Отработал лет десять, изучил все вдоль и поперек, а вдруг собрался увольняться. Начали с ним беседовать, что и как? И выяснилось, что ему уже сорок лет и угнетает его отсутствие какого-то карьерного развития. Мол, на встречу выпускников не прийти — все менеджеры, большие люди. А он там один остался простым электриком. Ну в общем договорились с ним. На двери его каморки торжественно повесили табличку «менеджер по электроснабжению» (на самом деле: директор по электроснабжению, это я перевел с учетом сути и темы статьи), даже величину заработной платы не повысили, не требовалось. Человек стал доволен, продолжил ударно работать.
Впрочем, у нас тоже таких случаев было достаточно. Чтобы удержать талантливого молодца, иногда достаточно написать ему какую-то приятную должность. Правда, после первого случая, я очень насторожено отношусь к опыту молодых специалистов, которые в двадцать четыре года уже побывали по трудовой книжке большими начальниками.
Традиционно отмечается, что египетские пирамиды, иные чудеса античного мира, было бы невозможно построить без менеджеров. Да что там чудеса — ирригационные каналы, защитные сооружения и все такое прочее не обошлось без их коварного участия. Однако профессиональное самосознание и солидарность зародились уже в наши времена. Все эти вожди, цари и прочие мандарины работали не ради искусства и ближнего своего. Однако работали качественно (цена ошибки была всего-то их жизнь), KPI им не требовались, а возглавляемые ими социальные организационные структуры функционировали, внося свой непосильный вклад в развитие цивилизации.
Был у моих хороших знакомых в компании менеджер проекта, пусть будет Василий. И все в нем было хорошо, кроме уникальной лени. Но как ни удивительно, лень эта для дела иногда была скорее положительна, так как сочеталась с живостью ума. Нет, если что-то можно было не делать, он это не делал. Но если уж надо, то проявлял сей товарищ чудеса изобретательности, чтобы сделать дело с минимальными своими и компании усилиями. То есть некоторую эффективность проявлял. За это его и терпели, но это же и подвело по итогу. Нужно ему было отправить по своему проекту какой-то отчет заказчику, из которого следовало, что в проекте все хорошо. Так он заморачиваться не стал — взял свой сводный отчет, где было видно, что ситуация не радужная с тенденцией к ухудшению, скрыл компрометирующие вкладки, в оставшихся что-то подправил, да и послал по адресу. А на том конце ответственный руководитель это случайно просек. То ли открыл документ сразу в почте, и там скрытая информация отобразилась, то ли привычку имел дурную — на такое документы проверять. В общем, посыпались неприятные вопросы, начались разборы. Как обычно выяснилось, что все еще хуже, чем на бумаге. Так-то по плану у Василия стояло выдавать слона по частям, в нужном контексте — «мол, это не мы, а обстоятельства так складываются, но у нас есть отличное решение, которое обойдется в сущие копейки». Однако, когда отрицательной информации много и сразу, а о ней ранее не докладывали — это ЧП (чрезвычайное происшествие). Руководство компании поездило на совещание с конечным заказчиком, вернулось с потерями в лице и деньгах, злое с жаждой крови. Ну уволили Василия с позором и без выплаты квартальной премии. Так самое интересное, что он тут же устроился на государственную службу и быстро там дорос до высокой должности. С ним потом его бывший руководитель в высоких кабинетах столкнулся, был в шоке. Заявил мне потом, что ничего он уже в жизни не понимает.
В статье «Быть технократом» я немного освещал вопрос развития технократической идеи. Краткий ее тезис: любая человеческая организация, в том числе государственная, должна возглавляться профессионалом. В теорию идею оформили в начале XX века, а уже в середине века официально включили в состав профессионалов менеджеров. Но, конечно, не тех, кто у нас протирает штаны в офисе. Речь шла о тех, кто освоил специальные знания в области управления и способен применять их на практике: сбалансировано, рационально и эффективно, используя имеющиеся ресурсы, достигать поставленных перед ним целей. Когда ты распоряжаешься большим количеством ресурсов, то это очень трудно. Не удивительно, что, например, в США толчком развития для менеджмента послужили космические и оборонные программы.
Государство — инструмент принуждения, а не уговора
Самые вспоминаемые «эффективные менеджеры» у нас живут в государственных структурах. Вот уж если не отпустить шпильку в адрес кого, можно быть не понятым в приличном обществе. А между тем называть менеджерами, например, бюрократов не корректно. Разница между ними в том, что последние в своих действиях ограничены, причем во многом. Приходилось с некоторыми общаться довольно неформально. «Ну а что я вот тут могу сделать: задачу ставят, а ресурсов для них ну нет. В этот фонд залезешь — посадят. Договоришься на бартер с бизнесом — повесят превышение должностных полномочий. Не выполнишь поручение — уволят с волчьим билетом». Я это все для понимания ситуации пишу, а не в защиту. Как можно защищать того, кто дает аж чуть ли не государственные гарантии фирме, только сделайте, а потом просто про них забывает. Но с точки зрения профессионального чиновника он молодец — и никаких правил родной Системы не нарушил, и задачу решил, а может еще что-то детишкам на молочишко в процессе заработал. Нет, если оступится, ему и это припомнят.
Хотя опять же, не могу я всех под одну гребенку засовывать. Общаться с разными людьми приходится. Кто-то вот таким оказался. А когда мы запускали (в части автоматики) ранее сгоревший градообразующий комбинат, то тогдашний высокий чиновник не просто приезжал, а реальную помощь оказывал — и с финансированием, и с другими дефицитными ресурсами. Его вклад в то, что все быстро удалось восстановить, обеспечить местных работой, очень большой. Ничего не могу сказать про цели, которые он тогда для себя ставил, но профессионализм не признать нельзя — это специалист и даже технократ, учитывая техническое образование и предыдущий опыт работы.
Ну и да, очень много во властные структуры пробирается сомнительного народа. В процессе обтачивается, проходит очень специфичную школу, а если выживают, то приобретают очень специфический тип мышления. Был у меня такой первый начальник: утром собирал на планерку, ставил задачи — с этим подразделением сегодня дружим, а этим не помогаем, тех — кошмарим. И да, по ним готовим распечатку для директора: кто, поименно, на каких сайтах в течении рабочего дня прохлаждался.
Заканчивая тему с государевыми людьми. Они могут быть менеджерами, а могут и не быть ими, что бы там о себе не думали. Последнее случается чаще. Многое зависит от того, какими они видят свои цели, что это за люди, насколько квалифицированы, эрудированы, наконец, владеют профессией управленца. А еще они живут в Системе, где доступны методы, альтернативные экономическим (посмотрите на заголовок раздела). И да, связь между мотивирующим вознаграждением и результатом работы у них очень хитрая, запутанная. Условия для развития эффективности, одним словом, сомнительные. Хотя сейчас, насколько знаю, и в этом направлении работа и ведется. А вдруг она даст результат?
Менеджеры — это люди, воспитанные обществом
Еще одна беда хоть менеджера, хоть чиновника в том, что он начальник. А начальников у нас не любят. Могут уважать. Но если его вдруг любят, то значит с начальником что-то не так. Потому, что его цель — «принудить» подчиненного решить поставленную задачу в конкретный срок, в рамках выделенных ресурсов, с надлежащим качеством.
Кстати, насчет выделенных ресурсов. Согласно установленному стереотипу, задача менеджера максимально сэкономить. Нет, это не возбраняется, но обычно такого от него не требуют. Нужно не выйти за границы расчетных показателей. Конечно, жизнь не предсказуема, какой-то профицит держать надо чисто из инстинкта самосохранения. И дополнительные стимулирующие, бывает, от сэкономленного устанавливают, но опять же: если в параметры уложился, то молодец, можешь взять с полки пирожок. Личная жадность же ни в каких профессиональных стандартах не прописывается.
Деньги — это, конечно, кровь любого проекта, но его результат — плоть и смысл.
Другое дело, что расчетные показатели порой считают крайне неправильно. Или опять кризис. Помню, как мы чудом не вляпались в строительство, точнее в электроснабжение новой тюрьмы, история которой потом еще долго гремела по телевизору. Вплоть до того, что строителя камер предварительного содержания посадили в одну из им же построенных. А так с нами уже везде ездили и представляли, как стопроцентного участника процесса. Проектировал эту тюрьму какой-то специализированный проектный институт, где чтобы распечатать или ксерокопировать любую бумажку, требовалось подготовить служебную записку и подписать ее у руководства. Очень он меня впечатлил, помню. Мрачно, чуть-ли не решетки везде. Так вот. Проект и сметы были разработаны в одно время, а стройка растянулась значительно дольше. Когда дошли до электрики, то грянул 2014 год, цены на кабель выросли минимум в два раза. Напомню, что стройка государственная. Как нам по секрету сказали, что все излишки по смете уже были давно использованы не по целевому назначению, на все про все осталось мало и надо уложиться. Долго мы придумывали, как это сделать — медь меняли на алюминий, резали трассы, удешевляли светильники — согласовывали это все в специальном институте, но по итогу сумма все равно требовалась больше. Ее вроде бы обещали изыскать (как я понимаю, даже не планировали — ну кто в здравом уме будет потом жаловаться куда-то по такому объекту), но, к счастью, не договорились по условиям.
Вообще, очень многое для менеджера зависит от его человеческих качеств. Вместе с тем очень это видно, когда работаешь с управленцами разных поколений. Старшие товарищи думают не только о результате, но, чтобы всем участникам проекта было хорошо.
Менеджер и техносфера
Любой сложный проект, как уже упоминалось, требует очень нежного руководство. Но технический сопряжен с использованием специфических знаний, а часто и опыта. Это у выпускника университета, бывает все просто. Приходит такой молодой, но амбициозный — и давайте все сделаем хорошо. Давно подмечено народом: проще всего взяться за дело, когда ничего о нем не знаешь. Нет, иногда это даже хорошо. За несколько направлений я браться, обладая полной информацией о сопутствующих проблемах, еще тысячу раз подумал бы. Например, то же проектирование. Я уже писал в статье, что когда-то меня просто поставили перед фактом, что я теперь этим занимаюсь. Сколько нервов, унижений, испытаний, не побоюсь этого слова, пришлось пережить до формирования понимания что и как тут работает, как надо действовать, чтобы выпускать документацию.
А взять наш научно-исследовательский проект. Когда в сытные двухтысячные к нам пришел постоянный заказчик, да рассказал, как он страдает от монополиста, который поставляет ему сканер для продукции. И как было бы неплохо, если бы мы его создали, он бы сразу купил с десяток. Умножили у нас топ-менеджеры стоимость изделия монополиста на десять и тут же идеей загорелись, набрали команду, с нуля мы разработали процессы для НИОКР. Вложили кучу денег в настоящие исследования, конструирование, разработку уникального программного обеспечения, создание опытного образца. Два года это длилось. А по итогу прилетела птица «обломинго». Во-первых, представитель заказчика, который дальновидно мечтал об импортозамещении, когда это еще не было модно, покинул компанию. Новая команда концепцию поменяла, рассмотреть покупку в перспективе не отказывалась, но хотела, чтобы мы образец безвозмездно поставили, а он параллельно с оригиналом работал годик, другой. Мы бы его при этом бесплатно обслуживали. И если использование сканера технический коллектив признает целесообразным, то тогда все может и случиться. По результату жаркой дискуссии было решено даже пойти на это. Хотя экономика проекта уже становилась непредсказуемой. А финальный удар поставил монополист, который наше изделие там же на заводе увидел и решил объявить ему войну. Во-первых, официально заявил, что мы у него все украли (чего не было вообще), во-вторых, пообещал страшные кары тем предприятиям, которые его купят.
Главная претензия к «эффективным» менеджерам, что они, не разбираясь в технических аспектах того, чем занимаются, начинают работать по шаблонам. Или хуже — в них просыпается творческая личность, склонная к увлекательным управленческим экспериментам. Или еще хуже, они воплощают эксперименты других, о которых им рассказали на курсах по эффективному управлению.
Нет ничего хуже, когда на руководство ставят человека, который для этого не предназначен. Одно время мы часто сталкивались на предприятиях с ситуациями, когда, например, главным энергетиком назначалась какая-нибудь выпускница заочного факультета института культуры, по стечению обстоятельств приходящаяся родственницей собственнику. Сам по себе факт при хорошем заместителе не критичный, главное, чтобы такой выдвиженец не начинал выполнять свои прямые обязанности. Фееричный скандал у меня случился с главным инженером, которого взяли туда с должности инструктора по вождению. Заставлял он меня в мороз, в минус сорок градусов, прокладывать кабель по улице. Мороз покушался на святое, на сроки, которые будучи не соблюденными лишали его премии. А то, что изоляция кабеля будет повреждена, так это ерунда, это потом будет, можно опять же на монтажную организацию списать.
Современные методологии управления проектами значительно обогатили инструментарий менеджера. Но применять их бездумно, не понимая какой положительный эффект или какую проблему те решат, какие риски снизит та или иная процедура, сродни диверсии. А так, увы, делают многие. Как говорят в армии, когда не знаешь, что делать, то делай по уставу. В менеджменте то же самое сейчас.
Работали мы с одной компанией, которая жила строго по PMI. Устав проекта, руководитель, администратор проектов — все дела. Бесконечные отчеты, еженедельное обновление планов, совещания с обязательными протоколами, вот этот специфичный сленг, когда чувствуешь себя не в родных трех березках, а на загнивающем западе. Опять же, сам в своей работе многое оттуда использую, но тут был такой перебор, такая безумная трата времени и ресурсов, что не удивительно, что их проект, который по всем нашим статистикам должен был длиться ну год, ну полтора, затянулся на три. Всего должно быть в меру. А ведь этому усиленно учат на всех курсах, словно это не методология, а алгоритм, который даст обязательно положительный результат.
Не даст. Иначе не было бы у нас столько неудачных, провальных проектов.
Когда весь офис заполнен плакатами «мы команда», а президент летает в США на лекции про бизнес от какого-то мужика, собирающего там стадионы и каждый раз привозит новые идеи — типа все переходим на зеленый чай, по моему мнению, это тоже не про эффективное управление. Но сам видел. Меня в его кабинете больше всего огромный батут тогда поразил. Вот ведь интересно живут люди…
Чаще всего в техническом проекте заканчиваются деньги, когда их неправильно заложили. То есть, когда менеджер неправильно оценил содержание своего проекта, требуемый объем работ, его стоимость. Особенно последнее постоянно случается, так как кризисы у нас регулярны, тогда цены могут меняться скачками. Для учета этих целей есть инструменты по оценке рисков. Но использовать их менеджер крайне не любит. Ведь если риски правильно считать, то бюджет получается таким, что руководство может заявить, что легче ничего не делать. Особенно, если там тоже менеджеры. И это тоже к вопросу непонимания того, как наши проекты реализуются.
Проектировали мы один из заводов. До начала этого процесса руководитель сформировал и утвердил бюджет строительства. Под него были взяты кредиты. А целевые кредиты, кстати, это такая штука, когда банки, во-первых, могут проверять любую деятельность заемщика в части реализации проекта, во-вторых, если что-то идет не так, то и отобрать итоговый результат. Бюджет составлялся так: ну по закупке оборудования он получил предложения от поставщиков, как выяснилось потом, часть вспомогательного вообще не учел. А в части строительно-монтажных работ, так как проекта еще нет, он обратился к знакомым, которые когда-то такой объект реализовывали. Ну еще резерв процентов 10% накинул. При этом задание на проектирование ему составляли местные технари, которые, конечно, заложили туда то, что хотели. Первые звоночки поступили на этапе заключения контрактов с поставщиками — выяснилось, что со вспомогательным оборудованием получается дороже, чем заложено. Но все-таки не настолько, да и часть потом можно купить, на этапе эксплуатации. Зато, когда стали появляться первые сметы, ситуация стала постепенно вырисовываться, а разница с бюджетом расти соизмеримо с государственным долгом США. Герой благополучно уволился, а у всех участников проекта началась увлекательная борьба за живучесть проекта.
Может ли все-таки эффективный менеджер управлять техническим проектом?
Факты свидетельствуют о том, что такое, с разной степенью успешности возможно.
Мой сокурсник, последние несколько лет занимавшийся административной работой в родной отрасли, ушел в совершенно незнакомую для себя сферу и вполне удачно реализует для нее различные проекты. А ведь совсем недавно слово газ для него ассоциировалось только с конфоркой на кухне. Но у него высшее техническое образование. По моей личной статистике, большинство универсальных руководителей — это технари, которые поднялись по карьерной лестнице и уперлись в сие почетное звание.
Но не обязательно.
Мне встречались бывшие военные, экономисты и юристы, даже один учитель истории. Самое смешное, что меньше всего было тех, кто изначально учился на менеджера. Подчеркиваю, это мой личный опыт.
Всех этих людей отличал ряд одинаковых качеств. Во-первых, они окружали себя профессионалами, всегда внимательно слушали, рассматривая любые существующие мнения: «а что, если вот этот неприятный человек прав, а мы и даже я где-то ошибаемся». Во-вторых, они задавали очень много вопросов. Иногда глупых, иногда одних и тех же по много-много раз. «Вы меня простите, я не разбираюсь в этом так, как вы и буду задавать много глупых вопросов». В-третьих, любую свободную минуту они использовали, чтобы узнать что-то новое.
Нет в этом ничего удивительного. Уже давно отсутствуют те, кто разбирается во всем одинаково хорошо, а любой проект давно включает множество, иногда не пересекающихся, областей знаний. Важно быть адекватным, да работать на результат.
Молодой менеджер раз за разом совершает одну и ту же ошибку. Во-первых, он испытывает сомнения насчет своего авторитета, стараясь не брать в команду старших и опытных. Во-вторых, и это следствие первого, ему сложно признать свою ошибку, ему нужно оставить последнее слово за собой, показать значимость и то, что он не зря ест свой хлеб. Даже хорошее предложение он должен как-то доработать, часто усложнить для исполнителей, чтобы потом заявить уже своему руководству, какие все нехорошие люди, только он воздушный шарик, если бы не он — все рухнуло в тартарары. Безусловно, этот зародыш управленца не может быть героем нашей саги.
Бывает физически молодость проходит, а подходы не меняются. Вероятно, становятся привычкой или рефлексами. Это грустно.
Одно время я плотно общался с «молодыми» режиссёрами. Так вот, на высшее режиссёрское нельзя поступить сразу после школы. Не помню, какой именно там ценз, но только уже поработавшие в отрасли могут пойти учиться. Наверное, так же это должно работать и в управлении. Это официально реализовано, например, в программе MBA (получении квалификационной степени мастера делового администрирования), но как показала практика — берут туда все-равно всех. На потоке, когда я ее заканчивал, были студенты вузов, которые реально думали, что сейчас получат диплом, да пойдут работать большими начальниками.
Учиться управлению, конечно, надо. Прошли времена, когда достаточно было иметь некоторую склонность, проявлять лидерские качества и себя на работе, да расти в должностях. То есть, так тоже можно. Но такой специалист будет ощутимо проигрывать другому, который получил дополнительное образование.
А к эффективности в делах надо стремиться, даже не планируя быть руководителем. Порой это очень улучшает жизнь.
Уважаемые коллеги, желаю хорошего дня. Подписывайтесь, чтобы иметь возможность обсудить со мной вашу задачу в комментариях. Буду рад лайку, альтернативному мнению или истории по теме статьи.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №1: Оценки, суждения и предложения по рассматриваемым вопросам являются личным мнением автора.
Все изображения, если не указано иное, либо выполнены автором, либо взяты из открытых источников.