Вы наверняка знакомы с теорией командных ролей Р. Белбина (её часто изучают в теме работы команды).
Сегодня обращусь именно к ней, и не только в плане самой теории, но и в плане примеров, с которыми я встречаюсь на практике, работая с разными организациями и коллективами (да, они не всегда "команда" в прямом смысле слова, но роли отдельных участников обычно ярко видны).
Роли по Р. Белбину
Итак, в команде могут быть:
- Генератор идей - человек, который легко придумывает новые решения, выдвигает идеи и инициативы, предлагает новые пути, но периодически уходит в излишние мечтания и изобретает велосипеды.
- Оценивающий (критик) - человек, который видит всё приземлённо, реалистично, в частности анализирует как плюсы, так и риски любой ситуации или решения, прогнозирует возможные потери, поэтому иногда может уходить в излишнее критиканство.
- Специалист - человек, который обладает экспертностью в какой-то узкой предметной сфере (обычно каждый из команды специалист в чём-то своём) и соответственно, даёт советы и рекомендации из этой сферы.
- Коллективист (душа команды) - человек, который хорошо чувствует людей и отношения, которому крайне важны атмосфера и настрой, поэтому он сглаживает углы, мирит поссорившихся, старается для каждого найти нужные слова (такой "психолог"), и в связи с этим часто не принимает решений.
- Исследователь ресурсов - человек, который обладает дипломатичностью и массой связей, знает, у кого что спросить, к кому по какому вопросу обратиться, всегда имеет нужный телефон или контакт, а также информацию, кто и что поможет в решении вопроса/проблемы.
- Координатор - человек, который проясняет цели, устанавливает правила и следит за их выполнением, организует и контролирует работу (в этой роли по логике должен находиться руководитель, но так происходит не всегда)).
- Приводящий в действие - человек, которому важна динамика, который "шевелит" всех остальных, подбадривает (или пинает), инициирует действия, ускоряет, но порой создаёт излишнюю суету и ИБД.
- Исполнитель - человек, который доводит поставленные цели до реализации, просто берёт и делает, который не хочет что-то выдумывать, а хочет получить чёткие простые указания /инструкции, и готов делать то, что скажут.
- Завершающий (контролёр) - человек, которому важен не процесс, а результат, который следит за временем/сроками, представляет (и доносит до остальных), что должно получиться в итоге, нервничает, если процесс затягивается или приходится идти к цели слишком долго.
Примеры реальных команд
Я часто вижу команды, в которых множество генераторов идей, но слишком мало оценивающих и исполнителей. В этих командах всегда творческая атмосфера, миллион идей, ежеминутные "а давайте!", всё время какие-то совещания для обсуждения новых проектов, но... мало что реализуется. Или же регулярно ресурсы вваливаются в начало чего-то нового/интересного/современного (без анализа рисков), но быстро становится понятно, что это было "не то", - и проект тут же забрасывается ради новой идеи.
Вижу команды без коллективистов. Там отношения сотрудников "как у кошки с собакой", постоянно вспыхивают локальные конфликты, повышаются голоса, кто-то на кого-то обижается, кто-то с кем-то не разговаривает. И вижу команды, где коллективистов слишком много, - там не принимаются решения, все всё сглаживают, никто не хочет и не может поставить нужные вопросы ребром, конфликты, даже естественные, подолгу не вытаскиваются на поверхность и не решаются, малоэффективным сотрудникам не даётся понятная обратная связь, а уж расстаться с кем-то - вообще трагедия.
Вижу команды, которым не хватает специалистов - не в смысле вообще компетентных сотрудников, а именно специалистов в какой-то предметной зоне. Ну типа - давайте мы внедрим новое ПО для производства, а курировать проект будет бухгалтер (или эйчар). И вот проект вроде как идёт, но никто не понимает, что в нём должно быть именно с профессиональной точки зрения, никто не может как-то проверить работу внешнего подрядчика, никто до конца не разбирается в процессе.
Или вот - это видно обычно очень ярко - команды, где не хватает завершающего (его ещё периодически называют финализатором). В таких командах страдают прежде всего сроки (ну и далеко не всё доводится до конца). То есть собрались на получасовое совещание, проговорили два с половиной часа. Да ещё и не все вопросы по списку решили (нет ведь того, кто следит за результатом). Или запланировали реализовать проект за три месяца, реализовали (если не бросили на половине) за восемнадцать.
Как повысить эффективность команды
Прежде всего посмотреть, каких ролей не хватает.
А потом решить, в какие моменты и как можно восполнить нехватку именно этих ролей.
Совершенно не факт, что вы будете искать сотрудников с недостающими ролями в штат (хотя для проектных команд часто именно так и делают). Их (роли) можно привлечь на аутсорсинге - не просто так существуют креативные агентства (роль генератора идей), "убийцы стартапов" (роль оценивающего/критика), или, скажем, договора с внештатными психологами (роль коллективиста).
А ещё можно отделить роль от человека и передавать от одного к другому - например, мы все по очереди дежурим, становясь "хранителем времени" (роль завершающего) - контролируя тайминг того или иного процесса, делая слух отсечки, напоминая про результат, от которого отклонились. Или же автоматизировать (что часто делают с теми же сроками посредством ПО).
Конечно часто руководители пытаются взвалить все недостающие роли на себя. Я и координатор, и генерирую идеи, и сам пытаюсь их же оценить, и шевелю людей, и слежу за финалом, и при этом пытаюсь сгладить конфликты и т.п.
Только это маловероятно, потому что в структуре есть конфликтующие роли, которые не могут сочетаться в одном человеке. Например, коллективист и приводящий в действие (у них почти противоположные истории), или генератор идей и оценивающий (тут чётко - один витает в облаках, другой "заземляет", часто резко), или генератор идей и завершающий (один получает удовольствие от процесса и увлекается, другой ограничивает сроки и смотрит на результат), или исполнитель и координатор (один должен командовать, другой хочет получать указания) и т.п.
Ну и даже если вы не строите как таковую команду и/или не применяете в её построении теорию Белбина, - вы можете просто присмотреться к своим сотрудникам с точки зрения сильных черт той или иной роли, и вовлекать их именно на нужном этапе рабочего процесса.
Нужно придумать новое решение - позовите тех, кому легко даётся генерация идей. И пока не зовите оценивающих! (иначе отобьют руки сразу)
Нужно выровнять атмосферу после сложной ситуации/в кризис - подействуйте через того, кому легко даётся роль коллективиста.
Понимаете, что мало динамики, все заскучали и в рутине - попросите вовлечься того, кто готов приводить в действие.
И т.п.
Знакомы с теорией Белбина? Применяете её на практике? Свои роли знаете?))
