На днях встречались с собственником IT-компании. Резиденты Сколково. Занимаются внедрением модульных автоматизированных систем управления в производства.
286 млн ₽ доход компании за 2022 год, чистая прибыль 122 млн ₽. Показатель рентабельности очень высокий - свыше 40% по чистой прибыли после уплаты всех налогов. Налоги тоже скромные, будучи в IT-секторе компания освобождена от НДС и в целом имеет разные налоговые привилегии.
Горизонт «радужный» как минимум на ближайшие пару лет - 9 крупных контрактов уже в портфеле. Бизнесмен говорит так: на 24 год объемом обеспечены полностью, если и думать дальше, то уже над 25.
Предприниматель спокойный, бизнес спорится, сам стратег и смотрит далеко вперед. В компании, конечно, считают прибыль. У них есть бюджетирование и финансовый план - и на этот год, и на следующий. Все оцифровано и сверстано, но из фактической отчетности.
Чего нет? Нет финансово-управленческой стратегии. Нет декомпозиции на ключевые показатели по ответственным сотрудникам, например.
Что это значит? Вот, представьте, план нарисован, но не сотрудниками. А если еще появился рыночный фактор, тогда ровная стратегия компании может пойти совсем не по прямому маршруту. Где гарантия, что компания не выйдет из строя, если у ответственных лиц нет ключевого показателя?
Вовлеченность сотрудников здесь рассчитывается сверху. Но не факт, что сотрудник выполнит все задачи, если его не привлекли к принятию решений. Он сам назовет свои показатели и сами же их достигнет. Это просто как нюанс, пример того, как важно быть корректным с плановыми цифрами.
Управленческая отчетность не равна бухгалтерской. Не все предприниматели это понимают. А наша задача это донести.
Управленческая отчетность декомпозирована до ответственных лиц - на каждом уровне принятия решений свои данные, которые нужны для жизнедеятельности и роста компании.
Управленческая отчетность может быть сформирована таким образом, чтобы показать контракты, объемы поставки по контрактам, сроки отсрочек по контрактам, факты того, в какую дебиторскую задолженность мы входим или какую кредиторскую задолженность перед поставщиками имеем, также мы фиксируем долю бонусной составляющей (сколько бонусов нам зачислил на расчетный счет поставщик) и многое-многое другое.
Главбух такую отчетность не составит. Но когда бухгалтерская отчетность работает в связке с управленческой, предприниматель объективно видит всю информацию, которая нужна для принятия управленческих решений и которая поможет и дальше расти.
«Жирок» в чистой прибыли - в выручке, в позиционировании на рынке, в представлении, что все стабильно - однажды может дать трещину. Ну и более того, когда нет рисков, когда сотрудники, либо процессы находятся в перманентном состоянии спокойствия, провоцируется вялость и ленность - делать помедленнее, делать поменьше…
Компания должна интенсифицироваться. И сегодня есть инструменты, которые позволяют держать бизнес в тонусе. Когда есть «жирок», надо расти еще быстрее.
—————————————————
Записаться на консультацию - https://wa.me/+79835070022
Все гайды и чек-листы по управленческой отчетности для бизнеса - https://fin-clever.ru/reporting
