#HRбабаЯга #организационноеразвитие #спиральнаядинамика #Грейвз #ценности #оценкаперсонала
Через «не хочу» печатаю, ибо не прилетела муза. Вот если бы платили за то, что методологией делюсь... Впрочем, нативка получается в любом случае — без эксперта с опытом вдохновившиеся на переосмысление не сдюжат сей тяжёлой работы, и в итоге зовут подруливать.
А можно и не подруливать, а у кого-нибудь эти ценности подсмотреть, чтобы оно всё заработало закрутилось с удвоенной силой. И сотрудники сделались не просто лояльными, но и вовлечёнными, показывая утроенную производительность. Вон, Сбер как хорошо всё придумал! Кто же нам мешает сделать ctrl+c ctrl+v ?
А мешают другие ресурсы, разумеется, человеческие, другие процессы, другие форматы управления, другие принципы взаимодействия, другие продукты/услуги в конце концов. Вот и обнаруживают после долгих (и дорогостоящих) попыток, что не получается USB-шнурок воткнуть в розетку — не тот форм-фактор.
А если всё вышеуказанное учесть? Всё вышеуказанное и ещё кое-что. Самое важное. С чего начинают. С головы собственника бизнеса. Именно он формулирует ценности, а HR лишь помогает. Не подсказывает, не предлагает.
Когда я захочу бизнес свой открыть, тогда и выпущу на волю всех тараканов пройтись по буфету с оттягом: все неврозы, страхи, проекции и переносы. А в чужом бизнесе моих, HR-ских, тараканов быть не должно. Иначе на основе подсказанных мной ценностей придут люди на все топовые (и вниз по эскалации) позиции, близкие мне. Но не близкие собственникам, и периодически, например, раз в год окинет акционер взглядом команду с мыслью: «Кто эти люди? Почему они рядом со мной? Это же совсем не то!». И уволит к чертям. И будет повторяться сия карусель из года в год. Ибо что? Ибо ценности, на которые купились люди, приходя в команду, ни разу не про этот бизнес, не про то, что представляет в свой голове и пытается воплотить в реальность акционер.
Поэтому столь неочевидно влияющая на деньги вещь как Ценности — это, оказывается, фундамент, и на нём строят команду, которая будет эффективна, а не меняться ежегодно, отсасывая немалый ФОТ и не успевая при этом хоть что-то сделать.
А если это столь важно — искать тех острудников в бизнесе с кем будет «мэтч», почему не делают, не формализуют ценности, почему не хотят даже за это браться. Потому что упражнение сие требует управленческой зрелости и ментальной. Вернее так, управленческая зрелость как производное ментальной. А жизнь по щам не всем понадавала — и инкубаторским тепличным предпринимателям, которые считают, что они ещё и управленцы о-го-го какие, тяжко обнаруживать, что они как СЕО в собственных бизнесах средней паршивости, да и как люди они далеки от благолепных образов себя, нарисованных в головах. Предпринимательского таланта никто не умаляет. Начать бизнес, дять людям рабочие места, платить зарплату — круто! А дальше?
Дальше выясняется, что из десяти написанных высокопарных патетичных слов, место в реальной жизни найдётся только в лучшем случае для четырёх. И честность не всегда важна, да и люди не главная ценность, и в луну как Илон Маск можно не целиться, а ручками махать.
Тут (в своей голове) ты такой честный гуманный открытый справедливый и ещё 6 красивых слов, а пришёл HR и делает, сука, больно, пытаясь вытащить в реальность из морока самолюбования. Не надо вытаскивать! Положь, где лежало! Тебя никто не просил!
Больно, если нет ментальной зрелости, если личность инфантильная. И не задача HR-директора решать вопросы личностной незрелости акционеров — для этого существуют другие специалисты, да и то в случае запроса на них.
Пример АДЫН: заявляет акционер, что «люди — наша главная ценность». Если для тебя люди главная ценность, то ты не приводишь на позицию CMO сотрудника с симптомами, которые необходимо медикаментозно купировать у врача-психиатра. Просто потому что люди, которые для тебя главная ценность, не умеют и не должны трудиться с директором, который швыряет канцелярию в стену, навзрыд плачет без причины и ярко проявляет себя неадекватно месту и времени — это не очень человечно по отношению к сотрудникам.
Каким бы талантливым не был человек в своей узкопрофильной области, но западные компании в случае токсичности по отношению к коллегам, с ним не продолжают сотрудничество. Потому что там человек — главная ценность.
Или, если дальше докручивать, распиливать в разных системах координат, классификаций и оценки ситуацию, то следует упомянуть, что топовость менеджера определяется не оборотами-миллиардами, численностью-тысячами человек, а во вполне себе местечковых ситуациях кейсах. Потому что практика такова: кандидат надувает щёки в разговоре о цифрах, за которые нёс ответственность, а спросишь о людях — а там команда звёздная, которая на себе всё вывезла, а там бюджеты на реализацию несметные, а там технологическая оснащённость как в гугле. И что сделал? Просто нёс ответственность. Нёс её вперёд. Потом направо. Потом запыхался нести и решил что-то в жизни поменять. Но с ценником + 20%.
А вот простой кейс начнёшь разбирать, а там и коммуникативные компетенции валятся, и конфликтность высокая — модель поведения «соперничество», и менеджерские где-то завалялись в районе получения диплома много годиков назад, и с управленкой не работает — БДРку от БДДСки не отличает.
Так вот будучи топ-менеджером, ты адекватно месту и времени можешь пообщаться с сотрудниками. Если я приеду на производство будет странным говорить с пролетариями о моих мещанских проблемах — какие крутецкие спа в Москве, где подколоть ботокс так, чтобы естественно, а не блестело от натянутости, где подстричь моего чау-чау и чихую-хую жены, «А московский гольф-клуб что-то портится стал — да, печалька...»
И СЕО не придёт в голову обсуждать на заводе, как дорого чинить роллс-ройс в Москве, кто круто занимается отделкой яхт и тенденции правового регулирования крипты.
Ты просто ходишь по «этажам» или справа налево в зависимости от собеседников, превращаясь то в велеречивого куртуазного маньериста, то в номенклатурного зануду, то в кассиршу Зину из сельского продуктового магазина — тоже полезная порой опция.
Но провоцировать конфликт с CFO компании, чтобы оттянуться на нём и его непонимании полунамёков и эфемерных метафор — это про низкий уровень менеджерской квалификации СМО, топовости там нет и в помине. Финансисты потому и финансисты, они по определению мыслят линейно. И тем прекрасны! Ибо все столбики, все циферки сходятся. Есть право, есть лево, ещё можно вверх и вниз. А креативно, по-диагонали, нельзя. А трёхмерно, вперёд и назад — это вообще преступление.
Будь у CMO уверенность в себе как в топе и соответствующие навыки, диалог с CFO строился бы из простых тезисов, а не намёков на то, что CFO дурак, раз не понимает её приветы с Марса (и не видит тень Агузаровой).
Это всё про Ценности! От темы я никуда не ушёл.
Что делает акционер в такой ситуации? Принимает решение уволить CFO, раз он не нравится его подруге-CMO. Т.е. не её уволить, занимающуюся откровенным вредительством бизнесу, а CFO.
При чём же здесь Ценности? При том, что акционер, который заявляет, что «люди — наша главная ценность», может одним днём уволить любого сотрудника, наплевав на всю проделанную им (огромную) работу, его экспертизу, в угоду капризов своей подруги. «Никита, ты не понял! Мы ищем девочку не в помощь финдиру, а вместо него». И Никита понимает, что модели поведения неизменны и легко масштабируемы на все процессы, соответственно, и ко мне отношение ровным счётом точно такое же. И не «люди главная ценность», а друзья-приятели — главная ценность. Но человек ввиду того, что личность незрелая, с собой не может быть честным и признаться, что люди для него ровным счётом ничего не значат, за исключением конкретных давних знакомых. И будет как мантру повторять слова, за которыми пустота. А сесть и делать реальные ценности, это больно — придётся признаваться себе в том, что не такой уж и зачмечательный, и тратишь много ресурсов на жесты красивые, дабы изобразить приверженность своим ценностям, а как до дела доходит — там их и близко нет.
Пример ДВА: акционер говорит, говорит громко красиво и уверенно, что нам подходят только амбиционные люди, желающие менять мир, те, кто целится в луну. По его словам, собрал вокруг себя он только таких.
Приходит опять HR (это собирательный образ), который делает больно, больно для личности инфантильной, для зрелого управленца, в словах HR нового ничего нет (разве что помогает структурировать и дать определения, но об этом в примере ТРИ) — и начинает ломать глянцевую картинку, подсвечивая фонариком косяки, мразь такая. Акционер сделал «предпродажную подготовку», красиво всё в громкие слова обернул, даже сам поверил, что оно так, как ему хотелось бы. Но злые HR не дремлют:
-у тебя топы не могут три месяца план найма по подразделениям собрать;
-у тебя топы не умеют с управленкой работать;
-у тебя топы вовсе не топы — они физически не способны думать больше 5 минут.
-Я тебя услышал, но я вижу большой потенциал.
Но будучи упёртым и искренне веря в концепцию, что все должны быть на своих местах и трудиться по призванию, начинаешь краткий курс по психологии личности, когнитивной психологии и нейрофизиологии, объясняя акционеру, что когда операционный директор после 5 минут когнитивной нагрузки начинает махать руками и кричать «Белый шум! Белый шум! Никита, остановись, не грузи меня», то это не директор вовсе, т. к. топовость менеджера предполагает по определению способность держать длительные когнитивные нагрузки. А там изначально скорость нервных импульсов и мыслительных процессов медленная: сильно тормозит, не способна воспринимать информацию в большом количестве, анализировать её и быстро принимать управленческие решения — это средней паршивости линеный специалист, красная цена которому ну из щедрости большой 70 т.р. Там нет, не было и не будет потенциала к росту в управленцы. И Глицин ей не поможет. Назначить такого человека на директорскую должность — надо действительно иметь альтернативный взгляд на эту реальность.
Но! Мы же про Ценности. А они не в блоке Когнитивной сферы Структуры личности, они прячутся в блоке Характерологических особенностей. И здесь в полной мере раскрывается кассовый разрыв между заявленной амбициозностью с прицелом на луну и «меня куда поставят, то и делаю». «Я людей не люблю, не могу, не умею — но раз сюда, в Москву привезли, пытаюсь». Т.е. как говно по течению плывёт по этой жизни.
Продолжать можно долго, описывая все итоги ассессмента с заключением по компетенциям в кейсах с перепроизводством, управлением конфликтом, тайм-менеджментом, но смысла нет. Всё это напечатано для того, чтобы подсветить отсутствие честности акционера с самим собой, связи с реальностью. Соответственно, невозможностью составить Ценности действительные, актуальные, прикладные к процессам, применимые к бизнесу.
И позлорадствовать бы своей любимой фразой: а я же говорил, я говорил, что так будет. Да представителей инвесторов просто по-человечески жалко, голубой океан конкурентам достаётся, и 500 миллионов инвестиций профукваются в неэффективную операционку,.
А есть ли примеры успешно внедрённых Ценностей? Есть. И первые два примера — лишь способ подчеркнуть один из важных аспектов в методологии их формализации — это честность с собой (привет Фёдору Михалычу Достоевскому) и объективный (HRы вам в помощь) взгляд на вещи.
Пример ТРИ: за 20 лет существования бизнеса собственник пришёл к тому, что на рынке, в котором у всех (конкурентов) всё одинаково, ключевую роль в принятии решения о покупке со стороны ЛПР играет Личность продажника.
Но, что это за личность понимания у него не было. В раcпоряжении HR лишь легенды о том, что все 20 лет возят продажников с этого рынка, а лишь единицы могут пройти интервью с акционером. И ещё набор частностей: я хочу, чтобы на этот вопрос ответ был таким, а на этот вопрос — реакция другой. И т. к. каждый раз вопросы разные, то надо неким образом сложить общность, понять, что же ищет в этих людях акционер.
На что обращаем внимание? Да! Сам акционер выступает в роли Продакта по основному бизнес образующему процессу. Он в голове видит, как должны общаться с ЛПРами те, кто будет представлять его в своём регионе. Он не собеседует бухгалтеров, складских работников или маркетологов, но сам участвует в формировании технологии продаж.
А честность? Вот тут-то можно оттянуться мне по-полной: с управленческой зрелостью всё в порядке. У человека не было никаких иллюзий относительно команды директоров. Он прекрасно понимает, что за 20 лет по его юбкой они профессионально и уже морально разлагаются, тормозя многие процессы в бизнесе. Например, конкуренты возят за 3 дня, а они за 10 дней. Т.е. условия даже не одинаковые, а в чём-то хуже чем у конкурентов. Но сейлзы нужны такие, что смогут при этом держать лидерские позиции компании на рынке.
И все попытки предложить ему сменить сельскую самодеятельность на профессиональных директоров, чтобы наладили процессы, а там и обычные сейлзы сгодятся вместо волшебных, сталкиваются с тем, что он очень внятно и с каверзной улыбкой отвечает, что нам, HR-ам, решать задачу так будет гораздо интереснее.
Попытки понять, кто из них 20 лет назад заносил в чиновничьи кабинеты пакетики с наличностью, подставляясь под статью за собственника, и он чувствует себя морально обязанным, будучи неспособным уволить, а кто просто родственник — при таких вводных занятие пустое.
Но никаких тебе патетических, снятых калькой с запада и не адаптированных, «амбициозностей», «люди-наше-всё-йностей», «честностей», «гуманностей» и т. п. Ценности полностью подвязаны под основной бизнес-процесс — продажи.
Выделили их аж три штуки:
-ассертивность
-(внутренний) локус контроля
-открытость
Конкретно для данной компании с таким процессом продаж, как видит его акционер, Ценностями окажутся 3 Свойства личности. Даже не модели поведения, как в случае со Сбером. А чуть более сложная в оценке персонала конструкция. И в поиске тоже.
Идеей HR было перестать «насиловать» рынок, на котором, по словам же собственника, у всех плюс/минус всё одинаково. Ну так если всё одинаково, то и сейлзы тут одинакового качества. И вы 20 лет мартышкиным трудом занимаетесь, привозя сюда этих людей. Расшивайте входящую воронку кандидатов, отвязавшись от своего рынка, благо продукт не бог весть какой сложности, и ищите ассертивных ребят повсеместно. Вот вам инструмент оценки на входе по трём Свойствам личности.
И жили все долго и счастливо поживали, добра наживали. Людей правильных по ценностям привлекали — денякЪ много зарабатывали.
Разве сложной оказывается методология? Нисколько. Согласитесь.
1. Собственник сам формализует ценности, HR только подруливает, давая определения и термины, которые тот не знает, помогая сложить ему из пазлов целостную картинку.
2. Собственник честен перед собой, адекватно оценивая ситуацию: рынок, процессы, человеческий ресурс.
3. Он же является, назову это «Продактом» или на манер шоу-биза «Продюссером», т. е. сам видит, имеет завершённое представление, как выглядит его продукт/услуга глазами пользователя. Как бы он хотел, чтобы с ним взаимодействовали.
4. Ценности привязываются к основному бизнес образующему процессу. Они прикладные, а не патетические словеса, и понятно зачем и как проявляются в этом процессе.
