В основе почти любого бизнеса лежит команда, поскольку в одиночку сложно делать крутые результаты. Но при этом важно, чтобы коллектив работал как часы. Например, чтобы сотрудники, занятые в производстве, делали продукт без брака, продавцы знали, как познакомить покупателя с товаром и отработать возражения, а закупщики вовремя обеспечили необходимым сырьём.
Всё это происходит не благодаря каким-то особенным знаниям, а за счёт выстроенных коммуникаций, регулярных взаимодействий подразделений и отдельных сотрудников друг с другом. Иными словами, посредством грамотно выстроенных бизнес-процессов.
Существует много мифов о том, когда стоит описывать процессы, а когда нет. Часто считают, что это касается лишь огромных компаний. Только там процессы настолько сложны и запутаны и вместе с этим неизменны, что их обязательно стоит документировать. Но это не так.
В статье Елена Миронова постарается развенчать четыре мифа, которые часто встречает у предпринимателей, когда речь заходит о бизнес-процессах.
Первый миф: процессы нужны только большим компаниям
Можно столкнуться с мнением, что процессы нужно описывать тогда, когда у вас уже штат сотрудников от 20 и более человек и когда вы зарабатываете миллионы. А пока маленькие — рано и вообще не надо.
Но мой опыт работы с небольшими компаниями показывает, что из-за отсутствия процессов:
- Собственник выполняет сразу кучу ролей: продавца, бухгалтера, эксперта, отвечающего за продукт, HR, генератора идей, стратега. Без минимально описанных процессов что-либо делегировать становится сложно, непонятно, да и проще самому. В итоге много времени уходит на рутину и поддержание того, что хоть как-то работает, а не на развитие.
- Если есть сотрудники, то до 50% времени уходит на постановку задачи и контроль за ними. Но как только фокус перемещается на что-то другое, например, собственник перестаёт контролировать процесс производства и переключается на продажи, то производительность и качество продукта снижаются.
- При найме нового сотрудника собственнику снова нужно тратить время на объяснение того, как работает компания, какие задачи следует выполнять, как, с кем и когда взаимодействовать.
Рекомендую описывать процессы с момента, когда у вас появился первый работник, например, ваш ассистент. Начать можно с того, чтобы ставить задачи в письменном виде. Со временем накапливается подборка мини-инструкций под каждую задачку. И при найме следующего специалиста ему просто нужно дать доступ к этим подборкам.
Также можно просить самого ассистента, если он самостоятельно разбирается с какой-то задачей, каждый свой шаг фиксировать в виде короткой инструкции.
Если вы показываете, как работать с каким-то сервисом или отчётом, то можно делать видеофиксацию ваших действий и комментировать голосом их последовательность. Потом такое видео можно дополнить тайм-кодами, сделать текстовую расшифровку — и вот у вас уже готовая инструкция.
Или если вы обсуждаете задачу с вашей командой во время планёрки, то по итогам встречи не лишним будет написать короткий протокол: задача, кто ответственный, какие сроки, какие особенности или требования необходимо учесть при выполнении, кому сообщить о готовности.
Собственно, вот когда пора создавать регламенты и описывать процессы:
Любого из этих пунктов достаточно, чтобы начать.
Второй миф: процессы — это слишком долго
Часто сталкиваюсь с возражением, что описание процессов занимает слишком много времени. Пока мы всё опишем, регламентируем, введём в действие, то процессы уже устарели, а на руках — груда ненужной макулатуры.
Чтобы этого не случилось, нужно:
- Не стремиться описать сразу все процессы, а подойти к этому проекту поэтапно. Обработать один блок, перейти к следующему.
- Принять, что описание бизнес-процессов не закончится никогда. Мир меняется, наш бизнес меняется. Процессы нужно будет править и адаптировать под реалии рынка. Например, создали новый отдел — нужно перераспределить функционал внутри компании и внести правки в процессы. Автоматизировали часть операций — снова потребуется актуализировать некоторые регламенты.
- Не замыкать ответственность за описание процессов на одном сотруднике. В целом все руководители и специалисты компании должны обладать базовыми навыками описания процессов. И тот сотрудник, который не только делает свою работу, но и может передать эти знания другому в виде инструкции или регламента, по сути является наставником. А работник с такими навыками — кандидат на повышение.
Что описывать в первую очередь
Процессы, где чаще всего случаются сбои, проблемы, непредвиденные ситуации. Каждый собственник скажет, где ему больше всего приходится «тушить пожары». Именно с этого участка и стоит начинать.
Через описание мы закрываем запрос сотрудников «что делать, если что-то идёт не по плану». То есть куда бежать, какие данные собирать, как принимать решения самостоятельно, чтобы не дёргать каждый раз собственника.
В идеале ещё стоит описать все регулярные ситуации, которые случаются в вашем бизнесе.
Ещё раз: начните описывать процессы с одного, самого проблемного участка.
Третий миф: процессы — это сложно
Написание регламента или бизнес-процесса местами действительно крайне трудоёмкий процесс. Работая в крупных корпорациях, можно увидеть, что один регламент состоит из 50 страниц и более. При этом каждый сотрудник в своей работе должен руководствоваться не одним, а целым десятком таких регламентов. И это только внутренние документы. В таком случае процессы реально превращаются в нечто сложное. Но на деле необязательно должно быть так.
Можно вывести собственную «идеальную структуру» описания процессов в формате регламента, которая не будет состоять из кучи страниц. Например, вот так:
Если же описание делаете не в документах, а в формате карты процесса (графическое описание), минимально необходимый набор элементов для описания можно определить согласно принципу SIPOC. Это один из методов описания бизнес-процессов.
Вот как расшифровывается аббревиатура:
S — поставщик (Supplier). Человек или компания, обеспечивающие информацию, материалы и другие ресурсы, с которыми будут работать в ходе процесса.
I — информация на входе (Input). Материалы, ресурсы или услуги, поступающие от источника информации.
P — процесс (Process). Ряд действий, которые необходимо выполнить для получения какого-либо продукта. Продукт в этом случае не обязательно услуга или товар, которую продаёт компания. Таким продуктом может быть любой результат деятельности подразделения или отдельного сотрудника.
O — результат (Output). Продукт, предназначенный для потребителя.
C — клиент, заказчик (Customer). Люди, организация или отделы, которые будут использовать результаты процесса.
А вот как это работает:
Это минимальный набор, с которого достаточно начать описание процессов. Но в зависимости от ваших целей можно использовать дополнительные элементы. Например, первое описание делаем по SIPOC, а далее:
- Если хотите замерить трудоёмкость, то добавьте на карту бизнес-процесса объёмы, количество операций, документов, обслуженных клиентов.
- Если хотите стандартизировать процесс, снизить процент брака, повысить качество, то сфокусируйтесь на описании контрольных точек.
- Если хотите ускорить сроки выполнения процессов и обслуживания клиентов, то отмечайте, какие шаги добавляют ценности, а какие нет, замеряйте время выполнения операций и на базе этой информации убирайте лишние.
Рекомендую сначала описать процессы так, как можете. И по мере взросления компании эти описания дополнять, актуализировать, обогащать дополнительными данными, разделами в соответствии с текущими целями и задачами.
Четвёртый миф: для описания процессов нужно знать все нотации
Нотации — это графические модели, которые используют, чтобы описывать бизнес-процессы. Про одну из них мы написали выше — это SIPOC. На деле таких методов куча, и знать их все не нужно. Описание бизнес-процесса должно быть простым, понятным, удобным, читабельным. А для этого не нужно концентрироваться на чём-то одном.
Например, в работе с клиентами и в своём бизнесе я комбинирую разные форматы описания:
- Видео- или аудиоформат. Можно использовать на старте бизнеса. Вы выполняете процесс и записываете свои действия с каким-то голосовым или видеосопровождением.
- Текстовый формат. В текстовых документах можно передать ровно столько деталей, сколько считаете необходимым.
- Графические карты. Позднее текстовую форму можно преобразовать в формат графической карты бизнес-процесса. Основное достоинство такого подхода в наглядности. Сразу видно участников, насколько процесс прост или сложен с точки зрения взаимодействия и координации действий с другими его участниками.
- Excel-таблицы. В таблице можно чётко задать структуру: шаг, ответственный, описание шага, входящая информация и источники, исходящая информация и результаты, получатели. Такая форма описания помогает лучше структурировать данные о процессе, и такой процесс легче автоматизировать.
- Инструкции со скриншотами. Этот формат подходит, если речь идёт о работе в ИТ-системе или каком-то технологическом процессе.
В каких программных продуктах можно делать описание
Ранее я предпочитала использовать MS Visio — это платный продукт Microsoft. Годовая подписка была в районе 2000 рублей за одну установку. Но в последнее время не все клиенты могут оплачивать подобный сервис. В качестве бесплатных аналогов подходят Draw. io и Miro.
Также почти на всех проектах использую форматы Excel и Word. Идеально, если бизнес-процесс описан в разных форматах, например, в виде карты и в виде текста. Ведь кому-то будет проще визуально «прочитать» процесс, кто-то лучше усваивает информацию в текстовом виде.
Заключение
Основные мифы развенчала. Надеюсь, теперь вы понимаете, что описывать бизнес-процессы не так страшно и сложно.
Если вам пришла в голову мысль «Нужны ли моему бизнесу процессы?», то ответ — да. Скорее всего, вы не единственный сотрудник в своём бизнесе и уже устали рассказывать своей команде всё по 100 раз. А процессы ещё не описали, так как-либо не знали, кто и как это будет делать, либо не понимали их ценности.
