Кейс по стоимости закрытия вакансий.
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале
Помните, я давал кейс Стоимость найма года работы сотрудника – за счет более высокой текучести низкооплачиваемых позиций стоимость найма таких спецов в расчете на год стада работы становится сопоставимой со стоимостью найма айтишников – элиты, так сказать, найма. И в таком разрезе ценность низкооплачиваемых сотрудников видится немного иначе.
Сегодня хочу поделиться кейсом про «золотых» курьеров.
В одной серьезной и крупной компании «неожиданно» встала задача набрать курьеров. Поскольку ресурсы внутренних рекрутеров не были рассчитаны на такой объем найма, то обратились к кадровым агентствам. Заметьте, кадровые агентства и фрилансеры – это подушка безопасности наших компаний. Но ценник у КА был немаленький. Но и курьеры нужны были срочно. Поэтому качество курьеров было невысокое. В смысле, курьеры недолго работали в компании. Они быстро уходили, а на их место опять те же кадровые агентства находили новых курьеров. В итоге курьеры стали по-настоящему золотыми. Но урок далеко не только в этом. Компания оказалась не готова к этой ситуации, и единственным ответом на вызов стало обращение к кадровым агентствам (руководитель рекрутинга компании казалась человеком неглупым, но выглядела выгоревшей и неготовой к тому, чтобы хоть как-то изменить ситуацию). Высокая стоимость курьеров – плата за негибкость рекрутинга и менеджмента.
Когда началась бодяга с курьерами, сама собой встала идея использовать реферальный рекрутинг, но:
- Стоимость выплаты своему сотруднику за реферала была в несколько раз ниже, чем выплата кадровому агентству (а помните Кейс по оптимизации HR-бюджета в ритейле – там компания увеличила выплаты за рефералов, а в итоге серьезно сократила текучесть и, как следствие, сократила HR-косты – прекрасный кейс про ROI в HR, верно?) – было предложение увеличить выплаты по рефералке за курьеров, но предложение не прошло;
- Сам процесс найма реферала был выстроен так, что не предполагал высокой скорости заполнения. А главное, этот процесс не предполагал высокого желания сотрудников компании рекомендовать своих знакомых, а, следовательно, исключал возможность большого % трафика через данный источник. Специалист из HRtech-а пытался автоматизировать процесс найма рефералов: сделать приложение по рекомендации на должности «в один клик», но так и не смог продавить идею.
Представители этой компании выступают на HR-конференциях с докладами про свои инновативные решения в HRtech, а вот увеличить выплаты за рефералов так и не захотели, не смогли, не решились (ненужное вычеркнуть). А сервис рекомендаций знакомых «в один клик» так и не внедрили, хотя много и со вкусом рассказывали про продуктовый подход в HR, про employee experience, удовлетворенность клиента и все такое.
Я в тот момент в компании считал метрики типа времени и стоимости закрытия, и меня удивила стоимость курьеров, но руководство только пожало плечами, мол, бывает. Ну а что, на фоне общих расходов на рекрутинг и в целом персонал это был локальный всплеск. Да, бюджет рекрутинга перерасходовали, но это же форс-мажор, не так ли?
Чему учит этот кейс? Правильно: не надо приглашать Бабушкина считать метрики в свою компанию, чтобы потом не прочитать про себя в этом канале.
