Антон Капитонов, ОТиДО Консалтинг
Управление изменениями – одна из ключевых задач любого топ-менеджера. Чтобы выжить и преуспеть, любой компании необходимо постоянно что-то менять: будь то корпоративная культура, бизнес – процессы, регион присутствия, организационная структура и т.д. Сегодня «реализация трансформаций» стала неотъемлемой частью работы любого топ-менеджера.
Но, как правило, эта сфера управленческой работы со стороны тех же руководителей вызывает больше всего нареканий. В ходе своей консалтинговой практики я часто сталкиваюсь со следующими мнениями:
· Это очень энергозатратный процесс. Любое мало-мальски значимое изменение требует от меня как от руководителя непрерывного контроля. Я должен постоянно следить за тем, чтобы новые требования выполнялись, а если я ослаблю контроль, то все возвращается «на круги своя».
· Это неуправляемый процесс. В нашей компании изменения следуют одно за одним, сотрудники не успевают их переварить, мы уже потеряли им счет.
Это бесконечный процесс. Мы можем инициировать изменения, но не можем фиксировать их успешное завершение. Как понять, что изменение прижилось? В какой момент мы можем сказать, что эта задача выполнена и мы можем переключаться на следующую?
Конечно, после таких оценок задаешься вопросом: а можно ли в принципе упорядочить «вал изменений»? Реально ли снизить затраты личной энергии руководителя? И как обеспечить приживаемость нового, чтобы это новое стало частью компании?
Да, это возможно. Но при условии, что мы осознаем, что управление изменениями – это пошаговая технология, такая же, как изготовление детали или приготовление блюда по рецепту. А также при условии, что мы поймем для себя – а в чем мы отклоняемся в этой технологии.
В одной компании в рамках развития культуры бережливого производства решено было использовать «Стенды визуального управления». И теперь каждый линейный руководитель должен был по определенным правилам заполнять этот стенд и обращаться к нему во время планерок и совещаний.
Руководство разработало стандарт ведения стендов, был выпущен приказ и для каждого руководителя были закуплены удобные эргономичные стенды. Топ-менеджмент праздновал успех во внедрении визуальной культуры управления. Но через месяц директора ждало разочарование: пройдя по кабинетам, он увидел картину: большинство стендов были не заполнены; часть руководителей использовала стенды не по назначению. Несколько наиболее «продвинутых» руководителей вынесли на стенды стратегические цели компании, разумно посчитав, что быстро они не поменяются, а значит, целый год можно к стенду не подходить. Из разговоров с сотрудниками топ-менеджер понял, что имеет дело с «пассивным сопротивлением» – никто открыто не оспаривает решение, но применять не собираются.
В личном разговоре руководитель потом дал волю эмоциям: «Все эти люди сами пришли в эту компанию, они согласились «играть по ее правилам», в конце концов это непорядочно – получать в компании зарплату и саботировать решения руководства. Если что-то не нравится, насильно никто не держит!»
Можем ли мы сделать вывод, что «народ не тот?». Может, стоит уволить нерадивых и набрать ответственных и исполнительных? Что-то подсказывает, что результат будет таким же, а значит дело не в конкретных людях. А в том, что называется «инертностью психики» или «привычкой». В качестве основного барьера для внедрения изменения наш руководитель видит неготовность бизнес-процессов – поэтому он первым делом разрабатывает стандарт и издает приказ. В то время как более фундаментальным барьером является психологическая неготовность сотрудников к новому.
Так что же делать? В мировой практике есть подход – ADKAR, в котором представлена последовательность состояний, через которые должны проходить все сотрудники при реализации изменений. Эти этапы:
«Awareness» – Осведомленность;
«Desire» – Желание;
«Knowledge» – Знание;
«Ability» – Способность;
«Reinforcement» – Закрепление.
О чем говорит эта модель? О том, что до того, как издавать приказы, нужно помочь сотрудника пройти ряд стадий в своем восприятии нового. Последовательное проведение сотрудников через эти этапы позволяет сформировать у них новую привычку. Если же мы действуем по наитию, то начинаем сразу с этапа «Закрепление» - стандарт и приказ. Т.е. действуем ровно наоборот! Это, как если бы повар в ресторане, получив заказ, сразу бы подал требуемое блюдо, пропустив необходимые этапы его приготовления: «Ну и что, что тесто сырое? Зато как быстро приготовили!»
Для того, чтобы сделать эту модель более близкой и понятной для отечественного руководителя, мы переложили ее на русский язык и зарифмовали. Итак, рецепт успешной бизнес-трансформации:
Информируй, Мотивируй,
Обучай и Интегрируй,
Только после Закрепляй
И успехи отмечай
Рекомендуем повторять этот рецепт как мантру каждому руководителю, кто проводит любые изменения в своей компании.
Итак, ключевое условие – соблюдение последовательности этапов. Но также важно и качество прохождения этих этапов. И топ-менеджер будет успешен настолько, насколько он учитывает психологические аспекты восприятия людьми изменений на каждом из этих этапов. И принимает решение о приживаемости, опираясь не на формальные процессные показатели, а на психологические индикаторы. Рассмотрим каждый из этапов:
· Что важно учесть на этапе «Информирование»? То, что называется «эффектом вытеснения» - мы склонны вытеснять и забывать новую информацию, которая расходится с нашими устоявшимися стереотипами. А значит, коммуникации о нововведениях должны быть непрерывными и повторяющимися, что называется, идти «изо всех утюгов». В случае нашего примера, индикаторы для этапа «Информирование» - когда сотрудники могут ответить на 2 вопроса: «Что такое стенд ВУ?» и «Зачем внедряется стенд ВУ?» Если у сотрудников есть это понимание, то соблюдено базовое условие – есть осведомленность – и можно переходить к этапу мотивирования.
· Этап «Мотивирование» – ключевой этап с точки зрения успеха всего процесса. Здесь мы сталкиваемся с таким психологически значимым явлением, как «референтная группа» - люди склонны формировать свое мнение о чем-то, опираясь на мнение «значимых других». И значит нужно работать не столько с сотрудниками, сколько с теми самыми референтными группами - выявлять наиболее авторитетных сотрудников и говорить об изменениях от их лица. Особенно важно - обеспечить приверженность топ-менеджеров изменениям. Ничто так не демотивирует, как двойное послание от топ-руководителя. Например, на словах директор может требовать от подчиненных ведения стенда ВУ, но сам при этом по-прежнему все записи ведет в почте и записной книжке. Индикатор наличия у сотрудников мотивации: сотрудники могут ответить на вопрос «Что лично мне дает использование стенда ВУ?»
· Этап «Обучение». Взрослые люди усваивают новое только тогда, когда понимают, что эти знания будут востребованы на практике. А значит, перед обучением сотрудникам нужно давать установку, что знания не лягут на полку, а будут востребованы. Кто может лучше всего дать такую установку? Конечно, непосредственный руководитель сотрудника. Отсюда вывод – формируйте у руководителей позицию «заказчиков на результаты обучения». Индикатор того, что этап «Обучение» реализован успешно: сотрудник может ответить на вопрос: «Что конкретно от меня ожидает компания в части применения стенда ВУ».
· Переходим к этапу «Интеграция». Проведя обучение для сотрудников, мы ожидаем, что они «по щелчку» перестроятся. Но при этом забываем про силу привычки и инертность психики. Поэтому дайте людям время и обеспечьте на первых порах поддержку – не фокусируйтесь на ошибках, поощряйте первые успехи, закрепляйте новый способ действия. И создавайте условия, которые ломают сложившийся стереотип действия. Например, перенесите место проведения планерок в помещение, где размещен стенд ВУ и где вообще нет стульев, чтобы внешние условия стимулировали новые действия – проведение планерки стоя у стенда ВУ. Индикатором того, что практика интегрирована в деятельность, будет сам факт ее применения сотрудниками.
· И вот он настал - долгожданный этап «Закрепление» изменений. Опираясь на предыдущие этапы, теперь можно менять стандарты. На этом этапе важно транслировать однозначность и необратимость изменений, чтобы снизить риски отката назад. Именно на этом этапе уместно проводить стандартизацию, включать новые требования в систему мотивации и КПЭ сотрудников. Индикатором того, что новые практики прижились, будет то, что сотрудники воспринимают их как само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть корпоративной культуры.
Итак, резюме:
· Соблюдайте последовательность этапов;
· Учитывайте психологические особенности восприятия нового;
· Отслеживайте индикаторы приживаемости.
Успешных бизнес – трансформаций!
